如何準確拿捏培訓的輕重緩急？

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關(guān)于培訓，總給人一種常說常新的感覺。企業(yè)在變，人在變，從而觀念也在變。所以，關(guān)于培訓的是是非非在不同時期會有不同的注解。如何破解企業(yè)培訓難題，始終令眾多HR經(jīng)理傷腦筋，一不小心培訓成為“雞肋”的尷尬想必曾是很多HR揮之不去的痛。

培訓在不同企業(yè)推進含義是不同的，比如銷售培訓，如果在一家生產(chǎn)快速消費品的企業(yè)中，銷售是企業(yè)運作的關(guān)鍵，它自然舍得在這方面花錢，也就比較容易推動此類培訓。

時代光華認為比較難推動的是那些管理類，或者說屬于理念更新的培訓。一方面是因為這類培訓很難立竿見影，另一方面對這類培訓的效果也不容易評估。而這類培訓的代價卻不菲，因為能夠講授管理理念、管理技能知識的講師，都比較資深，代價也頗高?？墒?，對于培訓效果，有人覺得好，但也會有人覺得比較空洞，所以人力資源部的推動就有難度，也就不太愿意冒風險。

并不是說不需要這類培訓，但這與企業(yè)的成熟度和它當前所處的發(fā)展階段密切相關(guān)，很多企業(yè)沒有發(fā)展到這一階段，它當然看重那些立竿見影的、容易評估效果的培訓，覺得在這方面投入比較值。

也就是說只有等它成熟到一定階段，開始認識到更深層次的管理問題，管理團隊水平的提升變得越來越迫切，企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確對企業(yè)發(fā)展影響重大時，自然開始考慮理念類的培訓，此時人力資源部門就比較好推動

當然一些比較成功的培訓，就是抓住企業(yè)當前的問題、最迫切需要的東西進行培訓。舉個簡單的例子，如稅收規(guī)劃，這在中國非常有用，因為中國有很多稅收優(yōu)惠政策，但各地的政策又不一樣，有些銀行就會請一些稅務干部告訴企業(yè)如何綜合利用這些優(yōu)惠政策，幫助企業(yè)合理規(guī)劃，非常受歡迎。

所以，我們作為推動企業(yè)培訓的人員，要把企業(yè)管理的狀態(tài)摸清楚，了解老板最關(guān)心的問題，以此來設(shè)計培訓項目。當然，這并不是說別的培訓不需要，但要區(qū)分輕重緩急。

培訓觀念必須不斷變化。我們每年到年底時都會做培訓面談，確定下一年的培訓計劃。剛開始的時候，人力資源部對業(yè)務部門并不是很了解，所以面談時對他們的要求全盤接受，然后把這些需求做成年度培訓計劃。

一旦開始實施時馬上發(fā)現(xiàn)有問題，因為業(yè)務部門不是搞培訓的，所提出的需求只是基于一個模糊的概念，我們在落實過程中發(fā)現(xiàn)非常難。結(jié)果是，到了年底時業(yè)務部門會抱怨，為什么報了那么多培訓，卻沒有落實。

于是，我們轉(zhuǎn)變了面談的方法，做培訓調(diào)查前，先了解各部門業(yè)務內(nèi)容和下一年的業(yè)務目標。在和各部門談的時候，我們通過提問的方式，讓他們談自己特別得意的東西，希望如何發(fā)展，從中找到一個契合點，再去詢問他們在明年的培訓方面有哪些需求。

很多企業(yè)對培訓非常急功近利，希望培訓了后馬上能產(chǎn)生效果，我覺得這需要我們培訓部門不斷為他們洗腦。所以，我們在做年度培訓計劃時，對一些不合理的要求，我們不可能做到的，會當場拒絕。如果對一些要求拿不準，我們會暫時接受，然后再重新審視，考慮是尋求外部資源，或采取內(nèi)部崗位培訓的方式，還是自學。

因為做培訓，企業(yè)是有成本投入的，所以希望有產(chǎn)出，因而培訓前，必須讓員工明確培訓目標，即希望通過培訓達到怎樣的目標。確定目標有兩個好處，一是便于我們尋找合適的培訓資源，二是便于跟蹤。除了受訓者自己訂定目標外，部門主管也要知道他的目標是什么。每年的績效考核中，也有這樣一條，即是否在工作中有意識的運用了培訓中學到的內(nèi)容。

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