保障團(tuán)隊(duì)管理不脫軌的6組程序

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我想大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有這樣一個(gè)疑問(wèn)：到底是什么制約了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?

在我看來(lái)，團(tuán)隊(duì)的最大浪費(fèi)并非是那些復(fù)印紙用單面或者雙面，或是待遇的高低，時(shí)間的浪費(fèi)。存在這樣思想的人，思維還停留在工業(yè)時(shí)代。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要想使自己的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)健康、科學(xué)的發(fā)展，首先要掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)發(fā)展的6個(gè)動(dòng)力原則，只有掌握這些，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才有可能針對(duì)不同時(shí)期、不同環(huán)境下團(tuán)隊(duì)拿出相應(yīng)的對(duì)策。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想步入良性發(fā)展的運(yùn)營(yíng)軌道，首先要滿足以下這6個(gè)條件：

一、團(tuán)隊(duì)成員的年齡結(jié)構(gòu)

大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，都希望自己的團(tuán)隊(duì)成員越年輕越好，當(dāng)然有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)想當(dāng)然或假設(shè)：如果這些年輕人能像比他們年長(zhǎng)的一樣，具備更豐富的經(jīng)驗(yàn)、行事穩(wěn)重和智慧等等，那就更好了。但是，在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)中，這中情況出現(xiàn)的幾率是少之又少。

我們知道，年齡的大小和個(gè)人的職業(yè)技能或經(jīng)驗(yàn)有著直接的關(guān)系。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒動(dòng)力的關(guān)鍵素。

分析團(tuán)隊(duì)成員的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行分析，統(tǒng)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。這項(xiàng)分析，旨在了解下列情況：

1)團(tuán)隊(duì)成員是年輕化還是日趨老化。

2)團(tuán)隊(duì)成員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力怎么樣。

3)團(tuán)隊(duì)成員的工作體能負(fù)荷怎樣。

4)工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何。

一般而言，理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工，35~50歲的中齡員工居中，而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

當(dāng)然，現(xiàn)在社會(huì)團(tuán)隊(duì)成員年輕化是一種大趨勢(shì)。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來(lái)調(diào)整而定，要做到具體問(wèn)題具體分析。

二、團(tuán)隊(duì)成員的男女比例

團(tuán)隊(duì)成員的男女比例問(wèn)題是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的問(wèn)題，也是領(lǐng)導(dǎo)者最容易忽視的問(wèn)題。就拿培訓(xùn)來(lái)講，誰(shuí)都知道男女有別，但是又有多少團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時(shí)候，針對(duì)男女不同而專門制定不同的培訓(xùn)方案呢?

我們知道，男女在接受知識(shí)時(shí)，對(duì)于知識(shí)有著不同的接受能力。據(jù)調(diào)查，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗(yàn);男女在理解并應(yīng)用知識(shí)時(shí)，男性只能應(yīng)用20%，而女性則有可能能應(yīng)用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓(xùn)內(nèi)容中的最重要的部分，而女性的60%則有可能會(huì)丟失掉有些很關(guān)鍵的問(wèn)題。

也就是說(shuō)，在團(tuán)隊(duì)中男女的比例是有一個(gè)最佳狀態(tài)的，這樣的配合可以使得雙方取長(zhǎng)補(bǔ)短。男性員工的缺點(diǎn)有女性員工來(lái)彌補(bǔ)，而女性員工的優(yōu)點(diǎn)則有男性來(lái)彌補(bǔ)，這樣，團(tuán)隊(duì)就會(huì)更接近完美一些。

而在一個(gè)現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)中，男女比例的最佳狀態(tài)是3：1，理由有三個(gè)：

首先，這個(gè)比例的搭配，能最大限度的調(diào)動(dòng)所有團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，俗話說(shuō)：男女搭配干活不累，實(shí)際上是有一定科學(xué)道理的。

其次，這個(gè)比例的搭配在辦公室中是最和諧的，不易發(fā)生辦公室戀情，因?yàn)檗k公室戀情會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有一定的影響，而這個(gè)比例能大大降低這一狀況。

最后，這樣搭配會(huì)讓所有的人都很注重自己的儀表，因?yàn)槟信袆e，雙方自然會(huì)注重自己的儀表，誰(shuí)也不想給別人留下一個(gè)邋遢的印象。

因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要注重團(tuán)隊(duì)中的男女比例要合理。

三、團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)能力評(píng)估

實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只要稍微注意一下自己的團(tuán)隊(duì)，就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題。那就是在團(tuán)隊(duì)中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作，或者自己喜愛的工作。因?yàn)槿松刑倩蛘咛噙x擇的機(jī)會(huì)，因而最親愛選擇的時(shí)候，一般都是不隨人愿的。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)團(tuán)隊(duì)里的基層員工，特別是一些業(yè)務(wù)骨干中，有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是半路殺出的程咬金，有多少人對(duì)自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般、或無(wú)所謂有一定了解。

如果領(lǐng)導(dǎo)者作了這么一番調(diào)查，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，如行政部的行政主管學(xué)的是企業(yè)管理，但是實(shí)際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作，但是，好不容易找到這么一個(gè)工作，如果提出要換工作崗位，也許會(huì)給公司領(lǐng)導(dǎo)留下不踏實(shí)的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。對(duì)于普通員工就更是這樣，他們找到一個(gè)穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了，其他的事情一般都不會(huì)考慮。

所以，要對(duì)團(tuán)隊(duì)的員工進(jìn)行評(píng)估，就必須對(duì)的專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的調(diào)查與分析，獲取以下幾個(gè)方面的數(shù)據(jù)：

1)有多少員工在從事和自己專業(yè)對(duì)口的工作?

2)有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對(duì)口的工作?

3)有多少員工在從事著自己喜歡干的工作?

4)有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作?

5)有多少員工認(rèn)為自己有必要換崗位這樣會(huì)有更大的能力發(fā)揮余地?

建議把以上的調(diào)查結(jié)果整理清楚，在進(jìn)行專業(yè)能力評(píng)估就會(huì)做到更加專業(yè)和細(xì)致，你的評(píng)估也就會(huì)更加準(zhǔn)確。

四、團(tuán)隊(duì)成員勝任能力模型分析

勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績(jī)效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征,這些特征可以是態(tài)度、特質(zhì)、情感的、某領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的綜合表現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)成員勝任能力模型分析驗(yàn)證研究并不是特別復(fù)雜，但可能相當(dāng)費(fèi)時(shí)，并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧。開展一項(xiàng)驗(yàn)證研究所必需的步驟有：

首先，就是要將一系列的勝任能力轉(zhuǎn)換成一份全方位反饋的調(diào)查問(wèn)卷。

其次，在進(jìn)行研究的時(shí)候，要先設(shè)定好需要評(píng)估的勝任能力模型表，分別對(duì)處于三個(gè)績(jī)效等級(jí)的員工，如：下屬、平級(jí)的同事和跨部門平級(jí)的同事、上司，同時(shí)進(jìn)行評(píng)估，然后得出這三個(gè)員工分別是超過(guò)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的、達(dá)到勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的和低于勝任能力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的，進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的統(tǒng)計(jì)。

最后，分析數(shù)據(jù)。將勝任能力轉(zhuǎn)換成全方位的反饋調(diào)查問(wèn)卷。如果我們?cè)谧畛蹙鸵呀?jīng)認(rèn)識(shí)到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個(gè)轉(zhuǎn)換就非常簡(jiǎn)單了。

在修改模型的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所使用的勝任能力定義等，都是收集此類范例的重要來(lái)源。而領(lǐng)導(dǎo)者將這些行為要素排列，使這些行為能夠以調(diào)查問(wèn)卷的形式來(lái)呈現(xiàn)出各項(xiàng)勝任能力就可以了。

五、團(tuán)隊(duì)成員的文化層次

員工的文化素質(zhì)決定了團(tuán)隊(duì)成員的文化層次，研究員工的文化分層對(duì)團(tuán)隊(duì)整體能力提升有極其重要的意義。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員的文化素質(zhì)是不一樣的，有高有低，這是必然現(xiàn)象，不可能所有的人員都是高素質(zhì)的，即便團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者希望是這樣的。

所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一定要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的文化層次進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和研究。并加以正確的分析，做到對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)中的成員文化層次了然于胸。這樣就可以進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，以此來(lái)提高團(tuán)隊(duì)成員的文化層次，融合團(tuán)隊(duì)文化，為將要打造的團(tuán)隊(duì)核心文化提供有力的依據(jù)，和準(zhǔn)確的把脈，從而提高團(tuán)隊(duì)整體能力。

六、團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)生涯規(guī)劃

生涯規(guī)劃談的是未來(lái)，蔣巍巍經(jīng)常說(shuō)：“如果你讓你的員工看不到未來(lái)，員工就會(huì)從頭再來(lái)”。員工就會(huì)重新作出選擇，選擇離開，選擇成為你的對(duì)手，團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)生涯規(guī)劃也就是團(tuán)隊(duì)成員在職場(chǎng)中的未來(lái)，這也是每個(gè)員工最為關(guān)心的東西。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在為團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，可以從以下幾個(gè)方面著手：

1.職業(yè)走向

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要搞清每個(gè)員工的職業(yè)走向，有些員工不需要你培養(yǎng)，只是需要你的經(jīng)營(yíng)方向和團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)走向是一致的。還有一些員工則需要引導(dǎo)的，更有一些員工是需要執(zhí)導(dǎo)的，但不論是哪一類員工，你要做到心知肚明和心中有數(shù)才行。

2.職務(wù)發(fā)展

就是向上發(fā)展，其實(shí)也就是有沒有升職加薪的機(jī)會(huì)。

對(duì)于升職來(lái)說(shuō)，在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員要想升職，就要嚴(yán)格按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理制度去做，滿足相應(yīng)的升值條件自然就會(huì)升職，這也有助于員工遵守團(tuán)隊(duì)制度，嚴(yán)格要求自己工作。

加薪也必須按照規(guī)定來(lái)走，一方造成不公平的現(xiàn)象，使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)裂痕，而加薪的主動(dòng)權(quán)通常都在各團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者手上。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要多給下屬創(chuàng)造平臺(tái)，給團(tuán)隊(duì)成員更大的空間去施展，職務(wù)只是服務(wù)與組織的一種稱呼罷了，其實(shí)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)給不給空間衡量的是考驗(yàn)?zāi)阌袥]有魄力和胸懷，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，如果有了平臺(tái)和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機(jī)會(huì)。

3.培訓(xùn)和成長(zhǎng)

關(guān)于培訓(xùn)與成長(zhǎng)蔣巍巍是這樣說(shuō)的：“培訓(xùn)和成長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過(guò)程中是相輔相成的，是緊密聯(lián)系的，就培訓(xùn)而言，光“培”不“訓(xùn)”回到原點(diǎn);光“訓(xùn)”不“用”等于浪費(fèi)，光“用”不“竟”不如不用，用后不“訓(xùn)”切勿再“用”。慢慢體會(huì)吧!

以上六點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的動(dòng)力原則，中高層管理一定要認(rèn)真梳理掌握，爭(zhēng)取做到，從而使團(tuán)隊(duì)得到長(zhǎng)足發(fā)展。

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