老板要善用專業(yè)人士進行公司戰(zhàn)略發(fā)展

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企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須引進和使用專業(yè)人士。我的總結(jié)是業(yè)務(wù)的人要自己培養(yǎng)，但專業(yè)的人要從外面引進。原因是專業(yè)的人才(如財務(wù)、人力資源、技術(shù))是大部分中小企業(yè)無法培養(yǎng)的，專業(yè)意味著多達數(shù)年系統(tǒng)的學習及數(shù)年相關(guān)的職業(yè)訓練，這不是任何一個從小到大成長過程中資源有限的中小企業(yè)能夠做到的。

但外部招聘的專業(yè)人士融入到一個已經(jīng)有了一段歷史和數(shù)百名員工的中小企業(yè)是件困難的事情，就像上面的這個例子一樣。大部分中小企業(yè)文化通常是短期績效文化，從老板到員工都習慣于盡量快做出業(yè)績，而不關(guān)注做事的方法和長遠后果。專業(yè)文化則相反，專業(yè)意味著按部就班，意味著系統(tǒng)地做事，徹底地做事。一個典型文化沖突的例子就是老技術(shù)員認為只要我把問題解決就行了，而新來的技術(shù)總監(jiān)則要求除此之外還要做好技術(shù)文檔，以便其他人能夠了解這個問題解決的細節(jié)。如果這個技術(shù)員將來離開了公司戰(zhàn)略發(fā)展，公司戰(zhàn)略發(fā)展也不用害怕后來者不知如何辦。但新總監(jiān)這樣要求老技術(shù)員肯定不高興，因為一方面他的工作量大大增加了，同時他個人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他了。除了文化問題，引發(fā)沖突的還有語言問題。專業(yè)人士專業(yè)性外在的表現(xiàn)，是他使用一套專業(yè)的語言來表達問題，這個語言外行通常聽不太懂。

文化問題加上語言問題，會讓專業(yè)人士在沒有知音的新公司戰(zhàn)略發(fā)展寸步難行。過不了多久，老員工的抱怨就會大量傳進老板的耳朵：新來的人雖然很專業(yè)，但他不了解公司戰(zhàn)略發(fā)展的情況。新來的人太官僚，不愿放下架子適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。新來的人故弄玄虛，不好溝通等等。如果老板相信了老員工的一面之詞，文章開頭的一幕就必然發(fā)生。

如何避免這種情況發(fā)生?我認為在這個過程中老板的態(tài)度是最重要的。一方面，老板自己要對專業(yè)人士足夠包容，還要要求老員工包容。另一方面，老板要以小學生的態(tài)度去理解專業(yè)人士的語言和思路，還要要求老員工去理解。如果作為通才的老板明白了專業(yè)人士講的道理，而思路沒有那么開闊的老員工卻對此有抵觸，我建議采取任正非在華為的做法：先僵化，再優(yōu)化，再變化。僵化是什么?就是冒著很多人抵觸的風險把專業(yè)做法引進來。就是雖然知道專業(yè)人士建議的做法不是最好的，但為了長遠的利益開始這么做。沒有這樣的魄力，企業(yè)永遠不可能變成一個專業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。當然老板同時也要影響專業(yè)人士的態(tài)度和行為，用盡一切辦法讓專業(yè)人士融入公司戰(zhàn)略發(fā)展，例如讓專業(yè)人士給大家進行培訓掃盲，幫助專業(yè)人士在公司戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)廣交朋友等等。

總而言之，老板不能葉公好龍，不能止于把專業(yè)人士引進來，而更要幫助專業(yè)人士融入公司戰(zhàn)略發(fā)展。做好這件事的關(guān)鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規(guī)的專業(yè)人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業(yè)才能打大勝仗，游擊隊永遠只能打小勝仗。

專業(yè)化是企業(yè)成長過程中不得不過的一個坎。這個坎過去了企業(yè)就能發(fā)展，就能再上一個臺階，就能從一個不專業(yè)的公司戰(zhàn)略發(fā)展變成專業(yè)的公司戰(zhàn)略發(fā)展，從不正規(guī)的公司戰(zhàn)略發(fā)展變成正規(guī)的公司戰(zhàn)略發(fā)展，從游擊隊到正規(guī)軍。

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