技術(shù)走向管理之我見

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中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，正所謂目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍認(rèn)可的“技而優(yōu)則仕”。這個(gè)理念其實(shí)并無對(duì)錯(cuò)之分，但的確需要因人而異。

技術(shù)工作和管理工作是存在很大區(qū)別的：技術(shù)以嚴(yán)謹(jǐn)求進(jìn)，管理以藝術(shù)求精。從技術(shù)工程師到技術(shù)經(jīng)理、項(xiàng)目管理乃至管理帶頭人，是一個(gè)從蠶蛹到蝴蝶的完美蛻變。因此，這就注定了該過程必將充滿著痛苦與掙扎。

在為某醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造商服務(wù)期間，筆者有幸通過兼任某重要項(xiàng)目的項(xiàng)目副經(jīng)理而和團(tuán)隊(duì)成員打成一片，由此對(duì)技術(shù)人員成長(zhǎng)為管理人員的過程有了更為深刻的了解，現(xiàn)分享如下：

1、是否所有技術(shù)人員都要往管理這座“獨(dú)木橋”上擠呢?答案是否定的。

國(guó)內(nèi)一些公司的老板或者開發(fā)部門主管，總喜歡自以為是的認(rèn)為個(gè)個(gè)開發(fā)人員都可以用所謂“項(xiàng)目經(jīng)理”這個(gè)甜點(diǎn)去引發(fā)他們的斗志，而當(dāng)這些年輕的開發(fā)人員不管自己是否合適，都把項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理當(dāng)成自己的目標(biāo)的時(shí)候，浮躁的心理將一直影響他們?cè)陂_發(fā)過程中的心態(tài)，直到他意識(shí)到自己究竟是否真的適合從事管理崗位的時(shí)候，才能靜下心仔細(xì)思考這個(gè)問題。

在我原來所在的公司，就存在類似的問題：有些人不愿意從事協(xié)調(diào)、溝通之類的管理工作，唯獨(dú)對(duì)“潛心鉆研”技術(shù)非常感興趣，但卻被迫“趕鴨子上架”，無形中抹殺了一位優(yōu)秀的技術(shù)人員，而增加了一名不太稱職的管理人員。在某產(chǎn)品線，一位從事機(jī)械設(shè)計(jì)的技術(shù)經(jīng)理就是由于被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，而自己覺得不堪重負(fù)，且不愿放棄技術(shù)工作而不得不離開公司。

因此，技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理崗位，也要同個(gè)人的興趣及職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合。

2、有技術(shù)背景的管理者要學(xué)會(huì)“忍”，高層更應(yīng)如此

在當(dāng)初負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理部的時(shí)候，每次組織技術(shù)評(píng)審會(huì)議時(shí)，當(dāng)時(shí)的研發(fā)總監(jiān)都會(huì)對(duì)評(píng)審材料中的技術(shù)細(xì)節(jié)進(jìn)行滔滔不絕地發(fā)言。由于他是做監(jiān)護(hù)儀的硬件出身，故每次硬件方面的問題他都會(huì)非常積極地參與。而每次一旦他發(fā)表意見，其他評(píng)審專家都很少發(fā)言表態(tài)。以至于我們私下議論紛紛，并總結(jié)出了兩個(gè)“凡是”：“凡是他參加的評(píng)審會(huì)，會(huì)議議程都沒有不延遲的;凡是他參加的評(píng)審會(huì)，往往都是責(zé)任人最害怕的。”

當(dāng)然，其中評(píng)審會(huì)的方式和評(píng)審要素表不夠全面細(xì)致也是當(dāng)時(shí)存在的問題。但作為研發(fā)總監(jiān)，應(yīng)在技術(shù)評(píng)審會(huì)中擔(dān)任什么角色也是不得不令人深思的。在評(píng)審機(jī)制不夠完善的情況下，研發(fā)總監(jiān)的積極參與和過多地關(guān)注細(xì)節(jié)，究竟對(duì)項(xiàng)目是帶來促進(jìn)還是阻礙呢?雖然不能一概而論，但很多公司的項(xiàng)目經(jīng)理都不希望高層管理過多地介入到細(xì)枝末節(jié)的討論中，而應(yīng)更多地關(guān)注商業(yè)層面的因素及項(xiàng)目運(yùn)作過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

這就要求技術(shù)背景很強(qiáng)的管理者要學(xué)會(huì)“忍”，唯有適當(dāng)?shù)?ldquo;有所不為”，才能集中精力地去“有所為”。而這個(gè)重要的特質(zhì)，卻是目前國(guó)內(nèi)許多研發(fā)主管最為忽略的。

3、堅(jiān)持原則，但要靈活應(yīng)對(duì)

記得大學(xué)時(shí)曾經(jīng)接觸過這樣一個(gè)案例：有一群小朋友在一片荒地上玩，那個(gè)地方有兩條鐵軌，一條是停用的，一條還在使用，只有一個(gè)小朋友在停用的鐵軌上玩，其他的孩子全都在仍使用中的鐵軌上玩，不巧火車來了(而且沿著仍在使用的鐵軌行駛)，而你作為扳道工，正站在鐵軌的切換器旁，你是選擇把鐵軌切換到停用的那條路上，犧牲那個(gè)守法的小孩來拯救大多數(shù)小孩呢，還是選擇遵守規(guī)則犧牲那一群小孩呢。當(dāng)時(shí)大多數(shù)的人選擇了犧牲那一個(gè)可憐的孩子，救大多數(shù)的孩子。意思是說遵守規(guī)則的人成了犧牲品，做這個(gè)選擇的人也有充足的理由，“兩利相較取其重，兩害相權(quán)取其輕”，利益至上。老師又提出了一點(diǎn)，在用的鐵路屬于檢修過的正常鐵軌，廢棄的鐵軌可能會(huì)導(dǎo)致列車出軌，火車上還有一車乘客，那又作何選擇?然后又有很大一部分倒戈選擇了維持現(xiàn)狀，但有一部分選擇了沉默。

由此看來，管理上的諸多問題，許多時(shí)候并非像我們做技術(shù)時(shí)按部就班地解決問題那么簡(jiǎn)單，這就要求從技術(shù)工作提升到管理崗位時(shí)思維方式也要隨之而變。

4、總結(jié)

從一名優(yōu)秀的技術(shù)人員而轉(zhuǎn)變成為一名稱職的管理人員，并非人人都適合，這需要經(jīng)過一個(gè)漫長(zhǎng)磨礪，不斷總結(jié)的過程。

除了提到的上述三點(diǎn)之外，還要求具備較全面的管理知識(shí)，如任務(wù)規(guī)劃的能力、協(xié)調(diào)及溝通的技巧、激勵(lì)下屬的技巧、控制與糾偏的能力、領(lǐng)導(dǎo)力和感召力等，在此就不一一贅述。甚至在其成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)變的過程中，必要時(shí)需輔以系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)中的領(lǐng)悟，在學(xué)習(xí)中體驗(yàn)“成長(zhǎng)的煩惱與樂趣”。

那么，技術(shù)管理者如何提高管理能力呢?良好的心態(tài)是最重要的前提，要有開放的心態(tài)、不斷超越自己的心態(tài)、一個(gè)“活到老、學(xué)到老”的心態(tài)。只要有這種心態(tài)，就可以沉下心來，從不懂到懂，從外行到內(nèi)行。具備了良好的心態(tài)之后，建議從如下四個(gè)方面提升自己的管理能力：激勵(lì)的能力、控制情緒的能力、演講的能力和傾聽的能力。

所謂激勵(lì)的能力是指調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性。對(duì)于開發(fā)工程師來說，除了對(duì)物質(zhì)金錢的需求外，如何刺激他的成就感、參與感和歸屬感。每個(gè)人都有自己的弱點(diǎn)，管理者當(dāng)然不能例外，只有尊重員工、相信員工，才能形成團(tuán)隊(duì)合力，才能彌補(bǔ)自己的缺陷。所以，激勵(lì)能力是管理者能否成功的關(guān)鍵。

從事技術(shù)工作的人往往都有追求完美的傾向。當(dāng)走向管理崗位之后，總是會(huì)拿自己去和下屬比，自覺不自覺地拿自己的長(zhǎng)處和部下的短處去比，所以總會(huì)感覺對(duì)下屬不滿意。當(dāng)控制不好情緒時(shí)，盡量不要批評(píng)部下，而應(yīng)多給予鼓勵(lì)，因?yàn)楣芾碚咦约阂苍?jīng)是從這些基礎(chǔ)工作中成長(zhǎng)起來的，在培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)的過程中要多引導(dǎo)，多鼓勵(lì)，這是很多技術(shù)型的管理者尤其應(yīng)該注重的。

演講的能力就是讓他人明白自己的觀點(diǎn)，并說服他人認(rèn)同這些觀點(diǎn)。提高演講能力的唯一方法就是溝通，盡量多的找機(jī)會(huì)和盡量多的人溝通。

最后一個(gè)能力是傾聽的能力，傾聽不光是能力問題，更是職業(yè)修養(yǎng)問題和職業(yè)心態(tài)問題，傾聽是無處不在的：同下屬交流需要傾聽;同上級(jí)匯報(bào)需要傾聽;和相同職位的人在一起也需要傾聽……做個(gè)好的傾聽者是大有益處的，因?yàn)閺倪@些傾聽中可以獲取對(duì)管理者有用的信息，可以獲得更好的建議和思路。

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