戰(zhàn)略高層低估基層價(jià)值

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    班組管理難題之一：戰(zhàn)略高層低估基層價(jià)值

    受到企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估的影響，現(xiàn)在很多的企業(yè)評(píng)價(jià)職位的重要性主要從崗位層級(jí)的角度去理解，按照我們通常的想法，一位經(jīng)理一定要比一位營業(yè)員的企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大，那么經(jīng)理人的薪資定位理所當(dāng)然，要比一線員工薪資水平要高。這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，員工的薪資往往認(rèn)為與創(chuàng)造不同價(jià)值的崗位有關(guān)，所有所有企業(yè)的員工拼了命地往那些所謂的高薪或在企業(yè)中備受重視的崗位上去擠，如果企業(yè)倡導(dǎo)這種競(jìng)爭意識(shí)，勢(shì)必會(huì)造成這樣的一個(gè)結(jié)果：企業(yè)內(nèi)部真正做實(shí)事的人比較少，職場(chǎng)政治斗爭比較厲害，人也會(huì)變得很浮躁，玩弄權(quán)術(shù)或人際關(guān)系成了企業(yè)里面常見的現(xiàn)象。

    于是，這讓我們想到必須進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，設(shè)定員工多元化的職業(yè)發(fā)展通道，比如一名文員，進(jìn)入了企業(yè)，給她設(shè)定的職業(yè)生涯發(fā)展通道可能有很多條，可以往部門的專業(yè)崗位發(fā)展，也可以在高級(jí)秘書發(fā)展，也可以往基層管理崗位發(fā)展，但鑒于目前眾多企業(yè)的用人機(jī)制的束縛，包括內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)的有限，在實(shí)際的內(nèi)部發(fā)展的通道中，能夠走通或?qū)崿F(xiàn)的員工比例并不太多，并不能滿足所有員工的自我發(fā)展需求，畢竟員工的自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的用人需求永遠(yuǎn)是有差距的。

    所以，給我們比較理想的做法就是，重視他們目前的崗位，在強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也在強(qiáng)調(diào)從事現(xiàn)有崗位的重要性，要讓他們明白如果連士兵都做不好的員工，是很難成為未來的將軍的。但是，目前我們眾多企業(yè)的高層并沒有看到這一點(diǎn)，給與員工太多的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，也給員工畫了很多張餅，但能夠兌現(xiàn)的卻很少，不僅讓員工失望，也影響到領(lǐng)導(dǎo)者的威信。

    為什么會(huì)產(chǎn)生目前我們大部分的領(lǐng)導(dǎo)高層只是采用描繪遠(yuǎn)景的方式來激勵(lì)員工，我分析了一下，可能主要有兩點(diǎn)：

    第一，人的本性是希望獲得認(rèn)可和尊重，而在企業(yè)當(dāng)中，限于目前大多數(shù)企業(yè)的做法，薪資與職位對(duì)接，所有能夠獲得某個(gè)崗位，就等于擁有在企業(yè)的某種地位，這也情理之中，符合人的普遍心理需求。

    第二，從企業(yè)目前發(fā)展的需求出發(fā)，需要員工的投入和敬業(yè)，但是企業(yè)短時(shí)間內(nèi)無法滿足大多數(shù)員工發(fā)展需求的時(shí)候，這時(shí)更多激勵(lì)更能依靠非物質(zhì)報(bào)酬，而非物質(zhì)報(bào)酬，很明顯，給員工樹立遠(yuǎn)景和目標(biāo)是不錯(cuò)的想法。

    我們當(dāng)然不反對(duì)企業(yè)高層給員工創(chuàng)設(shè)遠(yuǎn)景，但事實(shí)上，在企業(yè)中過度強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)并沒有建立適合員工發(fā)展通道機(jī)制時(shí)，有時(shí)會(huì)起反作用。我們企業(yè)管理中，激發(fā)我們員工的動(dòng)力，主要有兩種思路：一是從戰(zhàn)略長期的角度去激發(fā)對(duì)現(xiàn)有崗位的認(rèn)知，讓他們?nèi)カ@得改變或改善提升的動(dòng)力；二是通過對(duì)現(xiàn)有崗位的認(rèn)知與定位，并強(qiáng)調(diào)在完善和提高現(xiàn)有崗位能力或業(yè)績的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和自身情況，再設(shè)計(jì)在企業(yè)當(dāng)中的發(fā)展策略。我們思考一下這兩種激勵(lì)模式，給了我們一個(gè)啟示：高層過度強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景，聲音大，但雨點(diǎn)小，真正落實(shí)地很少，這說明對(duì)基層崗位的不重視，導(dǎo)致更多的企業(yè)形成這樣的價(jià)值觀，如果不往上升，我們就沒有了希望，而不是這樣引導(dǎo)員工，如果我們不做好現(xiàn)在手頭的工作，立足本崗位的實(shí)際，提升能力，創(chuàng)造更高績效后才尋求發(fā)展。

    如果讓基層管理者，包括員工樹立“本崗”意識(shí)，而不是所謂的“遠(yuǎn)景”意識(shí)，這至少說明我們的高層非常重視基層崗位的價(jià)值。

也有不少老板和高層強(qiáng)調(diào)所謂的敬業(yè)和責(zé)任感，但在具體的措施面前，卻顯得蒼白無力，如建立基層員工的培訓(xùn)成長體系，基層員工的激勵(lì)報(bào)酬體系，基層員工的福利體系，責(zé)任與報(bào)酬機(jī)制等制度或管理體系，都是在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中被忽略，而且是缺失的一塊。

    基層員工是真正創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)踐者，尤其是基層的班組長，既是業(yè)務(wù)或技術(shù)的能手，又是最基層的管理者，對(duì)客戶、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、物流、采購、研發(fā)等一線的情況最為了解，是掌握企業(yè)的戰(zhàn)略到具體落實(shí)實(shí)施的關(guān)鍵人物。