創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略抉擇：成長的痛苦與痛苦的成長

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    [摘要]本文分析創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在其成長關(guān)鍵期的戰(zhàn)略缺位問題，認(rèn)為其將面對(duì)成長的痛苦，因而企業(yè)應(yīng)推動(dòng)員工盡快成長，形成企業(yè)所擁有的人力資源和其它資源交替上升，圍繞企業(yè)文化和管理系統(tǒng)為核心形成螺旋上升的發(fā)展戰(zhàn)略，取得創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的協(xié)調(diào)、持續(xù)、快速的良性發(fā)展。

    [關(guān)鍵詞]創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略抉擇螺旋上升

    在成功越過創(chuàng)業(yè)階段后，中小企業(yè)將開始步入了迅速成長的關(guān)鍵階段，企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，員工迅速增加。現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，在這一時(shí)期有大量的中小企業(yè)迅速走向衰退，甚至破產(chǎn)，剩下的少部分企業(yè)卻成長為長壽型公司。是什么原因造成了這種差異?那些成功崛起的中小企業(yè)的秘密在哪里?如何才能讓企業(yè)平安的度過這一關(guān)鍵階段?

    一、中小企業(yè)成長的痛苦：戰(zhàn)略缺位與資源短缺

    1創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的特征表明其處于成長關(guān)鍵期

    ①規(guī)模：企業(yè)在產(chǎn)品市場中的地位不高，除開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)外，基本處于市場跟隨者的位置，如果發(fā)展順利在近期有可能進(jìn)入挑戰(zhàn)者的行列；企業(yè)的所有者不想將企業(yè)的經(jīng)營限定在目前的規(guī)模和經(jīng)營層次上，有進(jìn)一步發(fā)展壯大的愿望和需要；企業(yè)產(chǎn)品市場不存在擴(kuò)張限制，市場容量不會(huì)限制企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。②時(shí)期：處于發(fā)展的前期階段，創(chuàng)業(yè)時(shí)間相對(duì)較短，缺乏較長期的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)期和成長期的區(qū)別沒有清楚認(rèn)識(shí)也無針對(duì)的應(yīng)對(duì)措施，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力，但存在裂變、衰退的可能。③決策：企業(yè)在經(jīng)營管理過程中往往以企業(yè)家精神為主導(dǎo)，決策過程中不規(guī)范性、松散性、靈活性與多樣性并存；最終決策由其中最有號(hào)召力的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行，決策過程不乏民主但科學(xué)性較差。④控制：企業(yè)的所有者與經(jīng)營者是同一群人，創(chuàng)業(yè)群體中的大多數(shù)人都身兼數(shù)職；一般家族性較強(qiáng)，或者由一群有親戚或故舊關(guān)系的人共同控制。

    這樣的中小企業(yè)已成功的完成了企業(yè)生命周期的第一階段——創(chuàng)立階段。前一階段的成功一般基于企業(yè)家個(gè)人和其創(chuàng)業(yè)群體的能力，創(chuàng)業(yè)者就是企業(yè)最初的人力資源。接下來，他們進(jìn)入了企業(yè)的迅速增長階段，在這個(gè)被西方管理學(xué)界譽(yù)為“爆炸性”階段的增長過程中，公司的生產(chǎn)不斷擴(kuò)大，銷售收入快速增長，員工人數(shù)也迅速增加。

    2戰(zhàn)略缺位狀況下企業(yè)成長的痛苦

    在中小企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的這一階段性特點(diǎn)，突出的反映在生產(chǎn)資源的突然性增加，銷售市場和銷售額的爆炸性擴(kuò)大，但同時(shí)企業(yè)的管理、組織、機(jī)構(gòu)和制度仍然滯后于增長前水平，這時(shí)企業(yè)就如同一個(gè)兒童擁有一副成年人的身材，出現(xiàn)了極度的不適應(yīng)，我們稱之為企業(yè)成長的痛苦。根據(jù)蔣東生的調(diào)查，我國成長型中小企業(yè)沒有制定完整的戰(zhàn)略規(guī)劃的占83%，在領(lǐng)導(dǎo)人指示下進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的占21%，按規(guī)劃有步驟實(shí)施的占68%。處于這種迅速成長的痛苦中的中小企業(yè)，要么戰(zhàn)勝了這種困難迅速崛起并逐步成為大企業(yè)，要么曇花一現(xiàn)，在經(jīng)歷了最初的輝煌之后走向衰退并最終倒閉。

    在成長階段，表面上看來是企業(yè)輝煌的增長，似乎處于初創(chuàng)企業(yè)走向長青企業(yè)的坦途，但一系列的問題和挑戰(zhàn)隱藏在其輝煌背后。此時(shí)企業(yè)原有的資源，包括物質(zhì)、非物質(zhì)資源都被利用到了極限，企業(yè)的運(yùn)營和管理開始出現(xiàn)混亂。

這種混亂一方面體現(xiàn)在企業(yè)缺乏系統(tǒng)、長遠(yuǎn)、科學(xué)的發(fā)展路徑和遠(yuǎn)景描述，生產(chǎn)經(jīng)營也已趨于無序化。另一方面，員工工作缺乏應(yīng)有的整體規(guī)范，員工不知道自己該做些什么、怎樣與其他部門和人員有效合作。

    3以人力資源為核心的資源短缺加劇中小企業(yè)面臨的危機(jī)

    進(jìn)入成長關(guān)鍵期的中小企業(yè)最初的人力資源開始枯竭，逐步陷入泥潭，但短期內(nèi)往往被企業(yè)快速增長的收入所掩蓋了。由于稱職管理人員的缺乏而導(dǎo)致企業(yè)主長時(shí)間埋頭處理日常業(yè)務(wù)，無暇顧及公司的長期發(fā)展，企業(yè)主的親力親為又使得管理人員甚至所有雇員都把其當(dāng)做“超人”，無論大小決定均需由他做出，形成對(duì)其的過度依賴。據(jù)蔣東生對(duì)將進(jìn)入成長型前500家的中小企業(yè)的調(diào)查，在成長型企業(yè)的高層管理人員中，有本科以上學(xué)歷的所占比例為40%，對(duì)員工不能實(shí)施嚴(yán)格的績效考核的占35%，有58.75%的公司總經(jīng)理由董事長兼任，27.5%的總經(jīng)理從股東中產(chǎn)生，10%從社會(huì)上招聘。我們認(rèn)為問題的核心在于企業(yè)成長中的人力資源難以滿足需要、開始枯竭。人力資源在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)以至于發(fā)展過程中能發(fā)揮著巨大作用，同時(shí)也對(duì)企業(yè)所有者的人力資源管理能力形成一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。