兼并與收購(gòu)華企的全球化戰(zhàn)略

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    為了更好理解中國(guó)企業(yè)的全球化并購(gòu)，我們需要回顧一下理論背景。有理論觀點(diǎn)認(rèn)為，兩種力量推動(dòng)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的方向，即全球化力量和本地化力量。這兩種力量不在同一維度上，并非此消彼長(zhǎng)，而是相互獨(dú)立。你需要同時(shí)推行全球化和本地化，比如制藥業(yè)。但在另一些行業(yè)，不一定需要高度全球化，如零售業(yè)、銀行業(yè)等。

    因此全球化不一定是優(yōu)先目標(biāo)，如果要進(jìn)行全球化，也必須要有全球化的業(yè)務(wù)，因?yàn)槊總€(gè)大市場(chǎng)的情形都各不相同。這個(gè)框架告訴我們，如果企業(yè)要征服全球市場(chǎng)，必須要使用非常獨(dú)特的手段。高度全球化的行業(yè)意味著企業(yè)可以運(yùn)用非常相似的方式去征服不同的市場(chǎng)，如英特爾和微軟，他們不需要大幅度改變其產(chǎn)品和營(yíng)銷手段。但另一方面，如果是一般本土化的行業(yè)，你需要做大幅度改變才能適應(yīng)不同的市場(chǎng)。

    當(dāng)我們審視企業(yè)在全球化過(guò)程中所處的位置，可以看到有區(qū)域性企業(yè)、出口商、全球出口商、區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)和真正的全球領(lǐng)先企業(yè)。用這個(gè)模型來(lái)分析中國(guó)企業(yè)的話，結(jié)論是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)是區(qū)域性企業(yè)，有些也是出口商，有些在過(guò)去20年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域性企業(yè)向出口商的轉(zhuǎn)變，有些還是大出口商，比如說(shuō)華為，其50％以上收入來(lái)自海外市場(chǎng)，可以算全球出口商，但還不是全球領(lǐng)先企業(yè)，因?yàn)槠洳痪邆淙虻馁Y源，它幾乎所有的研發(fā)人員都在中國(guó)。

    中國(guó)企業(yè)的多樣全球化之路

    有些中國(guó)企業(yè)的全球化之路，是從區(qū)域性企業(yè)到出口商再到全球出口商，最后希望成為真正的全球化企業(yè)。華為走的就是這條路。另外一些中國(guó)企業(yè)希望從地區(qū)性企業(yè)、區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)直接成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先企業(yè)，比如TCL和聯(lián)想，也就是同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球化的能力和收入，因此它們希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得全球化實(shí)力。

    當(dāng)然，也有例外就是海爾，海爾的戰(zhàn)略是從地區(qū)性企業(yè)到出口，同時(shí)做全球運(yùn)營(yíng)，沿此路徑獲得全球化實(shí)力，如海爾在美國(guó)南卡建立了生產(chǎn)冰箱的工廠。我對(duì)此舉感到困惑，因?yàn)閾?jù)說(shuō)勞動(dòng)力成本高出10倍。而且這是與主流相反的做法，美國(guó)的制造商紛紛把工廠遷到墨西哥，以獲得較低的勞動(dòng)力。海爾可能認(rèn)為是在學(xué)習(xí)日本汽車制造商的做法，例如本田在美生產(chǎn)汽車，從而改善了其形象：產(chǎn)品在美國(guó)制造，就不會(huì)被看作是外國(guó)企業(yè)，因?yàn)槭潜就林圃?。企業(yè)這樣做也許能拉近和當(dāng)?shù)厝说年P(guān)系，但必須切合實(shí)際，要考慮成本以及是否與整體定位契合，在美生產(chǎn)實(shí)際上是削弱了自身的成本優(yōu)勢(shì)。因此我們不能說(shuō)海爾10年間為全球化付出的高昂代價(jià)已經(jīng)取得成功。

    至于聯(lián)想，先嘗試了多元化經(jīng)營(yíng)，在網(wǎng)絡(luò)泡沫看起來(lái)還不錯(cuò)的時(shí)候，還做過(guò)網(wǎng)絡(luò)公司，但是其有關(guān)努力大多歸于失敗。聯(lián)想曾有三個(gè)可能的策略，第一，學(xué)習(xí)蘋果，做一個(gè)創(chuàng)新者，創(chuàng)造出制勝產(chǎn)品，但聯(lián)想認(rèn)為這不太容易實(shí)現(xiàn)；第二，多元化經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過(guò)3年努力基本失敗。第三，最近4年，所有的努力都是在推行全球化。聯(lián)想與海爾的共同點(diǎn)是保留了一些多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。

    聯(lián)想、TCL、海爾、華為，我對(duì)這幾家公司全球化的不同方法進(jìn)行了比較，試圖為中國(guó)企業(yè)找到最恰當(dāng)?shù)娜雸?chǎng)方式。

    第一，出口。出口的優(yōu)點(diǎn)在于低入場(chǎng)成本，低風(fēng)險(xiǎn)，迅速且更好控制，缺點(diǎn)在于有許多貿(mào)易壁壘，如中國(guó)企業(yè)經(jīng)常遇到的反傾銷以及產(chǎn)品安全問(wèn)題等。

    第二，合資。在中國(guó)，合資非常普遍，但中國(guó)企業(yè)在海外很少合資，因?yàn)楦鞣N因素過(guò)于復(fù)雜，難以控制合資企業(yè)。但TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進(jìn)行收購(gòu)。當(dāng)然合資只是過(guò)渡手段，最終是為了收購(gòu)。

    第三，建立海外工廠。這一方式難度大，成本高，很少有企業(yè)像海爾一樣建立海外工廠，更別說(shuō)是在發(fā)達(dá)國(guó)家。中國(guó)企業(yè)在印尼、越南等地設(shè)廠，但幾乎沒(méi)有在歐洲和美國(guó)設(shè)廠的。

    第四，并購(gòu)。并購(gòu)的缺點(diǎn)在于第一，缺少并購(gòu)對(duì)象，第二，并購(gòu)成本高，第三，不確定因素，第四，整合或融合困難。整合在大型并購(gòu)中是十分困難的。如TCL成功收購(gòu)德國(guó)施耐德，這給了TCL信心，但接下來(lái)的兩個(gè)大并購(gòu)案成為了TCL的“滑鐵盧”，令其損失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，但一年后明基也走上了收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的同一條路，最后也遭慘敗。明基甚至讓歐洲子公司破產(chǎn)，但是歐洲的工會(huì)打算起訴他們違約。TCL也做了同樣的事，表示要關(guān)閉在歐洲的業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)，在波蘭的工廠保留，而做渠道的全部解散。