向稻盛和夫學什么?

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稻盛和夫與松下幸之助、盛田和夫、本田宗一郎并稱日本“經(jīng)營四圣”。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷，52歲創(chuàng)辦KDDI（目前為日本第二大電信公司），并將兩家公司都發(fā)展為世界五百強企業(yè)。更為難得可貴的是，京瓷公司自1959年創(chuàng)辦以來，歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟蕭條，卻創(chuàng)造了連續(xù)50年盈利的奇跡。那我們應該向稻盛和夫學什么，怎么學。

稻盛和夫創(chuàng)造的奇跡

稻盛和夫的管理與眾不同，如果不是他創(chuàng)立過兩家五百強公司，如果不是他取得的經(jīng)營實效，恐怕沒有多少人會相信這樣一個虔誠的佛教徒能夠成為經(jīng)營公司的大家。尤其是稻盛和夫自己，本來只是個技術人才，沉迷在新型陶瓷的研發(fā)中，在創(chuàng)業(yè)之初根本不懂經(jīng)營與管理，看不懂會計報表，不會進行商業(yè)談判，不了解組織原理和領導理論，不懂得如何激勵與控制，沒有營銷技能。這樣的人開公司，多數(shù)人會有疑問的。所以，人們對稻盛的成功，往往看作奇跡，然而奇跡確實出現(xiàn)了。

信仰駕馭理性

稻盛和夫的管理思想有一個特點，就是宗教信仰的熱誠，以及同這種信仰相伴隨的苦修。看看稻盛所受過的磨煉，所經(jīng)歷的坎坷，再看看他在工作中那種近乎自虐的做法，那種對完美無缺的追求，就能明白他為什么成功了。我們常人哪怕十分堅韌，也難以做到完美，往往會接受現(xiàn)實的缺憾。因為我們的理性會不斷警告自己，世界上沒有完美。而稻盛的行為，在很多正常人看來是“不可理喻”的，在一些聰明人看來是“犯傻”的，在心口不一的人看來簡直是“瘋魔”的。

從管理學誕生以來，基本上是理性至上的，這也難怪，沒有理性就沒有科學。然而，管理學對理性的強調，在一定程度上忽視了理性之外的東西。而稻盛明確了一點：經(jīng)營不是不要理性，但理性從屬于信仰。在馬克斯•韋伯那里，是新教信仰產(chǎn)生了資本主義的理性精神；而在稻盛和夫這里，是經(jīng)營理性從屬于人的信仰。稻盛的這種信仰，不僅來自于佛教，而且來自于生活。這就是他反復強調的“作為人，何為正確”的追問。稻盛要告訴人們的，是在至高無上的理性之上，還有更加至高無上的良心。由于稻盛的入世，所以，他的觀點與中國王陽明的心學更為接近。對管理思想的研究，稻盛提供了一個探討科學與宗教在管理中的關系問題的絕好范例。

阿米巴經(jīng)營哲學

在管理實踐層面，稻盛能給人們提供新的思考。他所創(chuàng)造的阿米巴管理，本質上可以概括為三個關鍵詞：自治、分權、參與（合作）。但這三個詞用來形容阿米巴都有局限。阿米巴具有自組織的某些特色，但又不完全是自組織，如果單一強調自治，就會走向個人主義。而阿米巴的自治不是個人自治，其自治單元到阿米巴就不能再分割，而且其自治必須與公司整體高度耦合。稻盛的阿米巴經(jīng)營，同威廉大衛(wèi)所說的氏族式社會組織相像。阿米巴同歐美分權經(jīng)營的事業(yè)部制也有差別，各事業(yè)部以產(chǎn)品和地區(qū)為經(jīng)營邊界，要保證完整的生產(chǎn)流程，并未把市場機制引入生產(chǎn)流程內部，而且并不保證員工的參與。至于更加古老和更加廣泛的承包制，同阿米巴差別更大。所以，阿米巴經(jīng)營具有自己的獨特性。管理實踐中可以領會和參照阿米巴經(jīng)營的精神，如果僅僅是形式上的模仿，不過是給已經(jīng)用濫的目標管理、績效考核換一個名詞而已。稻盛和夫的會計原則和經(jīng)營方法，也值得管理實踐者深思，沒有任何會計基礎，反而能夠抓住管理會計的本質；用常識管理，但又不囿于常識；有執(zhí)著的追求，又能不斷反思自己的行為；這些是稻盛和夫之長。

作為企業(yè)家，需要考慮的是這樣一個問題：如果具有稻盛的堅韌、善良、悟性，如果有稻盛那樣堅強的意志和追求，如果有稻盛的使命感和責任心，那么，不論是不是采用稻盛的具體方法，都可能取得成功。而如果這些都不具備，那么，即便把稻盛的方法都照搬過來，只會產(chǎn)生橘枳之變。稻盛真正告訴經(jīng)營者的是，管理要靠自己，誰的問題就由誰解決。稻盛和夫告訴你，別人只能給你啟示，路要自己走。尤其對那些試圖在各種管理學說中找到捷徑的人來說，所有捷徑，走到頭就會發(fā)現(xiàn)那是彎路，存有機心，是失敗的先兆。

總結：馬克斯•韋伯告訴我們，真正的企業(yè)家要有“天職”意識，而沒有宗教文化的環(huán)境，不可能形成天職觀；缺乏信仰，不可能產(chǎn)生神圣感。稻盛和夫則告訴我們，不僅西方如此，東方也如此。所以，稻盛以信仰駕馭理性，以常識引導理性，以理性踐行信仰，以理性修正常識，這是他對管理學的最大貢獻。

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