如何完善企業(yè)供應(yīng)鏈的整合機制

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供應(yīng)鏈管理是近年來適應(yīng)新的競爭環(huán)境而出現(xiàn)的管理理念和管理模式，我國很多企業(yè)已經(jīng)加入或?qū)嵤┝斯?yīng)鏈管理，但由于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理觀念及管理技術(shù)等方面的制約，使我國供應(yīng)鏈管理中存在許多阻礙其優(yōu)勢發(fā)揮的因素。因此，采取各種措施，構(gòu)建供應(yīng)鏈的整合機制，對我國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理、獲得供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢非常必要。

供應(yīng)鏈管理及其競爭優(yōu)勢

供應(yīng)鏈是指從原材料到制成最終產(chǎn)品、再到消費者手中的過程中，由供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、物流商、最終顧客乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商等，圍繞其中的核心企業(yè)所形成的網(wǎng)狀鏈，它聯(lián)結(jié)了從需求原點到供應(yīng)原點的全過程。供應(yīng)鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，運用系統(tǒng)與集成的思想和方法，對供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流等進行計劃、調(diào)配、協(xié)調(diào)、控制和利用，以最大限度地降低供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)的消耗和浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體功能最優(yōu)，從而提高顧客的滿意度，實現(xiàn)企業(yè)的競爭目的。

供應(yīng)鏈管理是近年來適應(yīng)新的競爭環(huán)境而出現(xiàn)的一種新的管理理念和管理模式，據(jù)統(tǒng)計世界上已有80%的企業(yè)實施了供應(yīng)鏈管理，并帶來了競爭優(yōu)勢：通過核心企業(yè)迅速構(gòu)建創(chuàng)造顧客價值的供應(yīng)鏈體系，提高了對市場需求的反應(yīng)速度；企業(yè)在資源有限的條件下，通過構(gòu)建供應(yīng)鏈整合利用外部資源，保證和提升了企業(yè)的核心能力，分散了企業(yè)的經(jīng)營風險；根據(jù)交易費用理論，現(xiàn)代競爭環(huán)境下完全市場化和縱向一體化在資源配置方面都具有缺陷，而介于兩者之間的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟則兼具上述兩者的優(yōu)勢特征，即擁有縱向一體化在企業(yè)內(nèi)部配置資源的交易成本優(yōu)勢和完全市場化由市場配置資源的效益優(yōu)勢；博弈論分析的結(jié)果證明，只有在建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的條件下，各企業(yè)才能實現(xiàn)收入最大化，而供應(yīng)鏈管理使企業(yè)間的關(guān)系由原來的純粹競爭變?yōu)楦偁幣c合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。實踐證明，供應(yīng)鏈管理做得好的公司比一般公司的成本占銷售收入的比例要低3-7個百分點，企業(yè)的總成本降低10%，按時交貨率提高15%以上，訂貨——生產(chǎn)的周期縮短25%-35%，生產(chǎn)率提高10%以上。有效的供應(yīng)鏈管理使由松散的獨立企業(yè)構(gòu)成的供應(yīng)渠道變?yōu)樾矢?、競爭力更強的合作團體。

我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題

現(xiàn)實中的供應(yīng)鏈，大多數(shù)是按照核心企業(yè)的好惡來選擇成員、確定規(guī)則的，而且在構(gòu)建的供應(yīng)鏈中存在企業(yè)經(jīng)濟力量和影響力量相差懸殊的現(xiàn)象。在我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中，會看到這樣一些現(xiàn)象：強勢企業(yè)一旦與供應(yīng)商約定了價格，就不管供應(yīng)商的成本，例如：供應(yīng)商送貨上門時，企業(yè)只考慮自己的便利，有時讓供應(yīng)商等幾個小時甚至幾天才開始驗貨，或故意延遲付款等；供應(yīng)鏈核心企業(yè)隨時改變訂貨計劃，而供應(yīng)商不能及時獲得信息，造成供應(yīng)商的庫存增加，更有甚者，核心制造企業(yè)切換生產(chǎn)線，造成供應(yīng)商不可逆轉(zhuǎn)的庫存成本；大型零售商憑借自己的實力，對制造商的商品收取貨物上架費，零售商和制造商的合作就像玩“過家家”游戲，說翻臉就翻臉；在構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程中，上游企業(yè)隱瞞信息，虛報能力，導(dǎo)致供應(yīng)的商品不符合下游企業(yè)的要求，給自己、下游企業(yè)以至于整個供應(yīng)鏈帶來損失；等等?？梢姡?yīng)鏈管理實踐中存在著以大欺小、以強欺弱、互不信任、互相隱瞞信息的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象加大了供應(yīng)鏈的風險，且影響了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維持，雙方企業(yè)博弈的結(jié)果是都不會獲得最大化的收入。供應(yīng)鏈盡管是適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的產(chǎn)物，具有絕對的動態(tài)性，但在一定時期只有保持相對穩(wěn)定性才能獲得競爭優(yōu)勢，而且現(xiàn)代競爭已經(jīng)從單個的企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間，因此，構(gòu)建供應(yīng)鏈的整合機制，加強供應(yīng)鏈管理是我國企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。

供應(yīng)鏈整合機制的構(gòu)建

供應(yīng)鏈優(yōu)勢的產(chǎn)生是建立在各企業(yè)互相信任、互相協(xié)作、利益共享、風險共擔的基礎(chǔ)上的。要獲得供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)必須共同建立對供應(yīng)鏈的整合與管理機制。

樹立“利益共享、風險共擔”觀念，并建立相應(yīng)的保障機制

供應(yīng)鏈的構(gòu)建是各企業(yè)尤其是核心企業(yè)利益驅(qū)動、求生存圖發(fā)展的結(jié)果，“利益共享、風險共擔”是供應(yīng)鏈得以長期維持的基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈上的各企業(yè)與核心企業(yè)共擔風險的條件下，還要求獲得相應(yīng)的經(jīng)濟利益和更好的發(fā)展機會。因此，核心企業(yè)必須考慮平衡各企業(yè)的利益，建立“競——合——發(fā)”的機制，互利互惠，以鞏固、發(fā)展供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。根據(jù)博弈論的分析，在上下游企業(yè)無數(shù)次博弈的前提下，若博弈雙方互相合作，則雙方獲得的收益都是最大的；若一方選擇不合作，則其在無數(shù)次的博弈中損失會大于所得，只有在有限次博弈即一次性博弈中獲利，而這樣的合作也將是一次性的，核心企業(yè)或非核心企業(yè)都必須付出代價尋找新的合作伙伴。因此，各企業(yè)尤其是核心企業(yè)首先要樹立“利益共享、風險共擔”的觀念，堅持雙贏原則，不能將自己的利益建立在他人的損失之上。同時還要建立相應(yīng)的約束保障機制，比如嚴格的獎懲和制裁制度。從制度經(jīng)濟學(xué)的角度看，無論何種形式的組織，制度都是其有效運行的不可或缺的保證。

采取各種措施，構(gòu)建供應(yīng)鏈的信任機制

互相信任是供應(yīng)鏈得以生存的保證。在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中，核心企業(yè)對其他企業(yè)的信任主要是一種忠誠信任，即它們能夠信守供應(yīng)鏈協(xié)議，不會危害供應(yīng)鏈的整體利益，不會背離當前所在的供應(yīng)鏈；其他企業(yè)對核心企業(yè)的信任主要是一種能力信任，即核心企業(yè)有能力在不確定的市場環(huán)境下通過構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈獲取更大的市場份額，提高整體效益，并讓自己分享收益。由于現(xiàn)實中的供應(yīng)鏈是出于核心能力、利用外部資源以迎合特定的市場機會構(gòu)建的，再加上地理位置的分散及企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等的沖突，因此信任機制的建立面臨著較大的困難。而在各企業(yè)互不信任的條件下，會產(chǎn)生信息共享中的作弊行為和互相傷害行為，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作關(guān)系的破裂，所以，各聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)積極采取措施，保證信任機制的建立。包括：通過各種溝通手段（面對面的或以信息技術(shù)實現(xiàn)的）促進供應(yīng)鏈良好信任關(guān)系的建立；與其他成員企業(yè)共同制定大家都應(yīng)遵循的商業(yè)道德規(guī)范，公平的政策和制度，并給予相應(yīng)的獎懲制度加以保證；在保證信用、競爭力的前提下，選擇那些與自己的文化、社會背景等相似的企業(yè)作為合作伙伴；作為核心企業(yè)應(yīng)不欺騙合作伙伴、確保合作伙伴有效經(jīng)營等等。

構(gòu)建供應(yīng)鏈的協(xié)同機制，獲得協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同是供應(yīng)鏈的生命。構(gòu)成供應(yīng)鏈的各企業(yè)可能存在文化、工作流程和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的不同，如果不能有效整合的話，即使選擇了良好的合作伙伴，建立了有效的信任機制，也未必能獲得供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，因此，必須構(gòu)建相應(yīng)的整合機制以獲得協(xié)同效應(yīng)。要實現(xiàn)企業(yè)間的整合，首先是各企業(yè)尤其是核心企業(yè)內(nèi)部的改造與整合，推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，為供應(yīng)鏈整合打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件；其次是核心企業(yè)與其他企業(yè)間的整合，包括：

企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃的整合。由于供應(yīng)鏈各企業(yè)所處的民族、區(qū)域不同，發(fā)展歷史、經(jīng)營哲學(xué)、產(chǎn)品特點等不同，因而可能會形成不同的企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃。而作為虛擬組織的供應(yīng)鏈聯(lián)盟在競爭環(huán)境下有自身的戰(zhàn)略目標和追求，要求各組成部分在文化和戰(zhàn)略方面必須協(xié)同一致。因此，企業(yè)除了在構(gòu)建供應(yīng)鏈時選擇與自己的文化內(nèi)容相近的企業(yè)作為合作伙伴外，還必須考慮與其他企業(yè)進行文化和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與整合，打造供應(yīng)鏈的統(tǒng)一文化或使各家文化互相融合，增強供應(yīng)鏈的凝聚力和競爭力。對于企業(yè)文化和戰(zhàn)略的整合，往往需要企業(yè)進行“面對面”的交流與磋商。

業(yè)務(wù)流程的整合。由于各企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是其獨立設(shè)計的，且站在不同角度設(shè)計的流程會有不同的功能，例如一個企業(yè)的銷售流程則是另一個企業(yè)的采購流程，因此供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程整合相對于單個企業(yè)來說復(fù)雜的多。James Champy認為，企業(yè)間流程重組是一條艱難的協(xié)調(diào)之路。目前許多研究者在這一方面提出了很好的構(gòu)造模型，不管采用哪一種模型，以下幾個方面都是必須考慮的：