關于ITIL 巨頭們的戰(zhàn)爭

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ITIL是一套理論框架，而企業(yè)需要的是可操作的具體方法。如具體的制度、流程、員工的崗位手冊、職位描述、管理工具等等。因此在ITIL具體實踐時，需要有一套良好的方法論來彌補理論與實踐之間的差距。

HP、IBM、CA、BMC等公司都已經(jīng)基于ITIL標準推出了自己的實施方法論和軟件工具。 在ITIL這套公共框架的基礎上，各家公司各顯其才，創(chuàng)造出了各自的實踐模型方法論和解決方案產(chǎn)品。

在實踐模型方法論上，兩大巨頭各有所長：惠普HP擁有廣為人知的ITSM（IT Service Management Reference Model），而IBM則擁有歷史悠久的ITPM（IT Process Model）。此外，冠群CA的"管理按需計算"和BMC軟件的業(yè)務服務管理BSM（Business Services Management）也爭奇斗艷。不僅如此，甚至連微軟也推出了它基于ITIL的管理運營框架（Management Operations Framework）。

而在解決方法和產(chǎn)品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成；IBM有Tivoli；CA有ServiceDesk和 UniCenter；BMC有Remedy；Peregrine Systems有SeviceDesk和曾經(jīng)擁有Remedy。

論歷史，IBM的ITPM甚至先于ITIL。藍色巨人IBM在70年代晚期就開發(fā)出了ITPM，后來又于80年代初期將其系統(tǒng)管理原理總結發(fā)表為"黃皮書 "－"信息系統(tǒng)管理系統(tǒng)"（A Management System for Information Systems）。而那時，ITIL還在十月懷胎階段。ITPM連同這黃皮書一起都成為當時ITIL開發(fā)的重要參考。

然而，ITIL誕生后迅速在全球獲得了推廣，而ITPM在市場上則一直沒有太大起色。隨著ITIL成為業(yè)界公的標準，IBM只能想盡辦法將和ITIL"套近乎"，從將ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM（IT Resoures Management)，再到Tivoli軟件或多或少實現(xiàn)了ITIL的部分功能。但始終仍然缺乏一個能夠完全實現(xiàn)流程整合的集成化服務管理解決方案。

隨著IT服務管理巨頭之一Peregrine Systems將其最大競爭對手Remedy收歸旗下，2001年IBM與Peregine開始合作，并于2002年4月，共同宣布了策略聯(lián)盟協(xié)議（Strategic Alliance Agreement）。希望籍此一致對外，化干戈為玉帛，強強聯(lián)手，由競爭對手變成合作伙伴，努力打下IT服務管理業(yè)的一壁江山。

然而，甚至塵埃尚未落定，業(yè)界便驚爆Peregrine的假賬丑聞。2002年8月，Peregrine因深陷財務危機不得不申請破產(chǎn)保護！2002年11月BMC軟件正式對外宣布將Peregrine旗下的Remedy收歸囊中。

IBM與Peregrine的聯(lián)盟終歸功虧一潰

Peregrine經(jīng)過三年的瘋狂擴張，包括吞并它的最大對手--Remedy，在2001年迅速地成長為整個SeviceDesk領域的領袖。但是好景不長，2002年5月受累于前五大會計師行之一安達信的破產(chǎn)而被爆假賬丑聞，隨后Peregrine被納斯達克市場除牌。由于財務狀況的不穩(wěn)定和市場信譽的下跌，它遭受了沉重打擊，以至于不得不放棄一些不屬于技術基礎設施管理的核心產(chǎn)品，以及剛并購來的Remedy。時至今日，Peregrine已經(jīng)元氣大傷。

Peregrine產(chǎn)品的傳統(tǒng)強項在于它的強大功能，但是競爭對手的強項（例如通用的架構、簡化的價格）正是Peregrine的弱點。由于現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境要求客戶審慎地評估企業(yè)的解決方案開支，所以他們面臨的挑戰(zhàn)更為艱巨。而且Peregrine還面臨著在架構投資和功能投資的重整，它正在失去市場中的領導地位。

BMC軟件2002年通過對Remedy解決方案的收購為其服務和基礎設施管理產(chǎn)品添加了一個關鍵的組件。事實上，Remedy一直在Service Desk市場中處于領先地位。被Peregrine收購后，盡管Peregrine的財務狀況一直很不穩(wěn)定，但是Remedy的客戶群一直保持著穩(wěn)定的增長。所以，BMC不惜斥巨資并購Remedy。2003年4月BMC軟件宣布其業(yè)務服務管理BSM做為全球的一項全新戰(zhàn)略進行推廣。目前，BMC軟件公司已將BSM戰(zhàn)略貫徹到其三個核心組件中：服務影響管理、IT 服務與應用管理以及IT運營與基礎設施管理。

未來BMC將仍然面臨著一些挑戰(zhàn)，其中最緊迫的就是如何將Remedy解決方案所提供的服務流程和基于BMC的核心功能產(chǎn)品的基礎設施管理流程無縫地結合在一起。

相比IBM而言，另一IT巨頭HP在ITSM之道上似乎更加穩(wěn)健。從ITIL醞釀之初，便積極參與ITIL的開發(fā)和規(guī)劃。從忠實擁護ITIL,到開發(fā)出 ITIL的HP ITSM模型，再到今天為客戶提供ITSM的培訓、認證、咨詢、規(guī)劃、實施的全面服務，在眾多的同行企業(yè)中脫穎而出。

2004年5月，HP成功并購美國的Manage One和歐洲的CEC。這是兩家專注于ITIL咨詢與培訓的的權威公司。2004年7月，HP又對外宣布計劃收購ProActive Services Pty公司。這又是一家重要的ITSM培訓咨詢公司，總部位于澳大利亞。毫無疑問，這些都將進一步增強和鞏固HP在ITIL標準和ITSM的領導地位。而且HP正通過這些并購為其歐美亞太版圖的拓展打下堅實的基礎。事實上，HP ITSM已經(jīng)應用于全球10000多家各行各業(yè)的龍頭用戶。按照HP的說法是"在融入ProActive Services的技能和知識之后，HP擁有了業(yè)界最大、經(jīng)驗最豐富ITSM團隊"，"HP成為唯一能夠提供更廣泛服務的廠商"。

概念之戰(zhàn)？

ITIL這塊市場上，近幾年來概念仗也似乎愈來愈炙手可熱，頗有些百花齊放，萬象爭鳴的味道。從IBM的"隨需應變"、HP的"動成長企業(yè)"到BMC的"業(yè)務服務管理"，再到CA的"管理按需計算"，各種新概念新思想層出不窮。

IBM提出的隨需應變的電子商務為企業(yè)提供的是"隨需應變"的計算能力和"隨需應變"的操作環(huán)境，它是IBM在硬件、軟件、服務方面的一個大方向，廣泛概括了IBM希望引導企業(yè)走向的前景。 轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

而HP惠普的"動成長企業(yè)"似乎專為ITSM打造。它非常切合中國企業(yè)的現(xiàn)狀--在經(jīng)濟高速成長背景下的快速發(fā)展帶來了不斷的成長性需求；而HP的 ITSM就是為企業(yè)的動成長提供動力。這一定位可謂清晰明確。基于動成長企業(yè)戰(zhàn)略的管理軟件、服務和解決方案能夠動態(tài)地連接業(yè)務與IT，實現(xiàn)IT與業(yè)務的最佳同步，使企業(yè)不斷以創(chuàng)新追求成長。

從中，我們可以看出領導IT潮流的巨頭們已經(jīng)深刻地意識到，無論采用什么樣的產(chǎn)品技術，客戶最終關注的是業(yè)務，是如何有效利用現(xiàn)有環(huán)境，提升業(yè)務能力和服務水平。這些IT巨頭們的目光已不僅僅局限在IT的角度，而更多地是從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來引領IT的發(fā)展；它們強調管理，強調如何將企業(yè)的IT與業(yè)務有效地結合。也就難怪ITIL成為當前的熱點。