如何優(yōu)化企業(yè)的績效管理體系？

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卓越的績效是企業(yè)追求的目標。建立一套合理的績效管理與考核體系，是保證公司戰(zhàn)略得到統(tǒng)一、連續(xù)貫徹執(zhí)行的有效方法?？冃Ч芾硗ㄟ^將企業(yè)各項業(yè)務管理、部門職責和企業(yè)戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，從而確保各業(yè)務單位和部門的個別利益與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持高度一致。

如果說不斷改善企業(yè)的績效管理是實現(xiàn)卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬體系就是實現(xiàn)卓越績效的關(guān)鍵推動力。薪酬和薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻的一種補償，作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導員工行為的一個強有力的信號。

科學的績效管理體系應該包括以素質(zhì)模型為核心的能力評估體系、任職資格評估體系和業(yè)績評估體系。能力評估體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質(zhì)。任職資格評估體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職位勝任力?？冃гu估體系指的是考核員工的工作是否達到某一職位所要求的關(guān)鍵績效指標。

評估的結(jié)果在薪酬管理體系中的應用主要體現(xiàn)在根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資、根據(jù)業(yè)績評估體系和能力評價體系確定員工的績效工資等方面。因此，企業(yè)需要建立的是基于績效管理的薪酬管理體系，這樣的薪酬設計才能實現(xiàn)其對企業(yè)戰(zhàn)略的引導和對員工行為的驅(qū)動。也就是說，薪酬作為個人的利益，應該與員工的行為和因此而導致的企業(yè)績效結(jié)果相聯(lián)系。

績效工資是體現(xiàn)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的變數(shù)，是激勵員工立足于現(xiàn)有的崗位多做貢獻的重要手段，也是對崗位工資的調(diào)節(jié)和補充。與崗位工資相比，績效工資將雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；另一方面，績效工資是將企業(yè)資源向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業(yè)效率，降低了工資成本，加大了激勵力度，同時也增強了員工的凝聚力。

但是，績效工資容易導致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象。對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報業(yè)績的行為，因此績效工資實施的成功關(guān)鍵還在于對員工業(yè)績的準確、科學的評估和有效監(jiān)督。要提高績效工資的效率，有以下幾方面值得注意：

績效工資應該是促使員工積極提高業(yè)績的催化劑，而不能成為績效管理過程中管理者手中威脅員工的武器。在開績效評估會議時，管理者應該和員工討論未來的績效目標和員工的工作計劃。當績效明顯不佳時，主管應和員工一起找出可能的原因，并采取措施來彌補這些不足。否則，績效工資不但不能激勵員工，而且很可能增加員工的反感。

在許多企業(yè)，績效工資基本上都是針對員工個人的?？冃ЧべY是有限的，員工必須互相競爭，才能在有限的資源中爭取到更多。如果團隊合作對企業(yè)項目的成功很重要，那么員工之間的這種競爭勢必會降低生產(chǎn)力。因此，這樣的績效工資比較適合于員工各自獨立的工作。例如，辦公室職員和財會這類工作中的許多專業(yè)職位；而相對于團隊工作，針對于員工個人的績效工資是缺乏團結(jié)員工的作用的，不利于團隊工作的開展。如何激勵團隊的工作，企業(yè)可以采用獎勵團隊績效的績效工資。

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