企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的配合方法

在日常工作中，往往是在業(yè)務(wù)部門在與員工溝通遇到進退兩難的瓶頸時，才尋求企業(yè)人力資源部門的支持。而那時，員工與企業(yè)的矛盾已經(jīng)激化，將企業(yè)置于被動的境地，加大了企業(yè)人力資源部門的工作難度，最終效果很難保證。在企業(yè)人力資源部門介入之后，業(yè)務(wù)部門的支持也十分有限，這時往往過于期待和依賴人力資源部門，當(dāng)最終結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的期待不能一致時，通常歸咎于人力資源部門的處理方式并質(zhì)疑其專業(yè)性。另外，更有甚者，在業(yè)務(wù)部門遭遇“員工”對處理的質(zhì)疑時，將員工“一推了之”，這無疑在企業(yè)人力資源部門介入之前，就已經(jīng)造成了員工的對立或仇視心理，為日后的溝通過程設(shè)置了無形的屏障。
　　她舉了一個例子。某試用期員工，入職時間不長，業(yè)務(wù)部門本著“不想要”的想法直接與員工談話。使業(yè)務(wù)經(jīng)理始料未及的是，自己對其試用期的不滿和員工的自我評價完全不一致。結(jié)果自然是員工不接受解除勞動合同的結(jié)果。最后轉(zhuǎn)到企業(yè)人力資源部門這邊，業(yè)務(wù)部門自己又說不清楚該員工到底哪個地方不好，導(dǎo)致企業(yè)人力資源部門無據(jù)可依卻要“生硬地”解決這一問題。業(yè)務(wù)部門對員工的思想動態(tài)與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導(dǎo)致了企業(yè)人力資源部門與員工的溝通難度明顯加大。
　　這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，其中一個原因在于，業(yè)務(wù)部門與企業(yè)人力資源部門的配合不暢。業(yè)務(wù)部門不知道什么時間、如何與人力部門進行配合。
　　所以想簡單探討一下兩類部門的配合方法。
　　首先，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到，在哪些問題上，需要得到企業(yè)人力資源部門的支持。
　　這一點要想做到，需要企業(yè)人力資源部門對業(yè)務(wù)部門進行引導(dǎo)。實踐中很多業(yè)務(wù)部門都將企業(yè)人力資源部門定位于支持和輔助部門，這種支持，通常被業(yè)務(wù)部門狹義地理解為提供服務(wù)或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時，不知道哪些事情應(yīng)該尋求企業(yè)人力資源部門的支持。業(yè)務(wù)部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點。所以需要企業(yè)人力資源部門thldl.org.cn自已為業(yè)務(wù)部門進行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊，并且對業(yè)務(wù)部門的管理者進行一下適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)，厘清究竟哪些事宜業(yè)務(wù)部門應(yīng)該尋求企業(yè)人力資源部門的支持。

　　種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上出現(xiàn)偏差，簡單地說，業(yè)務(wù)部門的管理是以“該部門”為核心，而企業(yè)人力資源部門的工作是全局性的，是整體的，為當(dāng)前以及未來管理負責(zé)的。
　　這一點的厘清，有助于界定清楚企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的工作界限，這有助于在不妥事件發(fā)生時，可以界定清楚責(zé)任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個部門之間互相推諉責(zé)任的現(xiàn)狀。
　　其次，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到，什么時間尋求企業(yè)人力資源部門的支持最好，哪些“珍貴”的信息與動態(tài)需要及時反饋給人力資源部門，為之后問題的解決與梳理提供完整的背景和依據(jù)。
　　一件事情的解決，人力資源部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，企業(yè)人力資源部門的界入就比較好，這將對企業(yè)人力資源部門客觀了解事件的過程大有幫助，而如果業(yè)務(wù)部門在沒有人力資源部門支持的前提下進行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會加大人力資源部門部門后期的工作難度，甚至以企業(yè)的經(jīng)濟損失為代價。
　　這個時間點的把握，實際上就是處理事情的分寸點。
　　成熟的業(yè)務(wù)部門管理者，往往會在這一點上與人力資源部門配合甚好，而經(jīng)驗欠缺的業(yè)務(wù)部門管理者，則會在這方面，出現(xiàn)較大的過失。人力資源部門要想減輕自身的壓力，就應(yīng)當(dāng)在與業(yè)務(wù)部門交流會上，演示真實的發(fā)生案例，總結(jié)最佳時間點給業(yè)務(wù)部門，以供他們理解和把握。
　　再次，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到，人力資源部門的支持是有前提條件的，業(yè)務(wù)部門對人力資源部門的支持是不可或缺的。
　　毋庸置疑，人力資源部門對業(yè)務(wù)部門，的確具有支持的職能，但同時，企業(yè)人力資源部門的工作，也是無法完全獨立進行的，企業(yè)人力資源部門對業(yè)務(wù)部門的支持，需要在業(yè)務(wù)部門的配合下得以實現(xiàn)。所以，企業(yè)人力資源部門在日常工作中，要注重于與業(yè)務(wù)部門的交流，當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出支持要求時，要明確人力資源部門界入的前提條件是什么，人力資源部門們需要得到業(yè)務(wù)部門提供哪些資料或者哪些事實，以作為人力資源部門們設(shè)計解決方案的基礎(chǔ)。
　　在這個環(huán)節(jié)上，業(yè)務(wù)部門所需要的是一個棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實下來；而人力資源部門所需要的，是這個方案的事實基礎(chǔ)，而這個基礎(chǔ)，無疑是業(yè)務(wù)部門需要提供的。
　　如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會引起業(yè)務(wù)部門的不滿。因此，人力資源部門要善于總結(jié)，將日常事務(wù)進行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓(xùn)的方式進行傳達，養(yǎng)成業(yè)務(wù)部門與人力資源部門配合的良好習(xí)慣和心態(tài)。第四、人力資源部門的工作，要有一定的獨立性
　　很多時候，業(yè)務(wù)部門對企業(yè)人力資源部門提出的要求，不但要求結(jié)果，往往也附帶地提出一些方式的要求。比如業(yè)務(wù)部門的管理者，大動肝火，要求馬上無條件辭退一名員工。在這個時候，業(yè)務(wù)部門的要求，明顯具備兩個特征：一，要辭退的結(jié)果，二，要辭退的方式是迫切的。而且很明顯，這個業(yè)務(wù)部門的管理者，目前很情緒化。職業(yè)的企業(yè)人力資源部門，在這個環(huán)節(jié)上，一方面要注重疏導(dǎo)業(yè)務(wù)部門管理者的情緒，另一方面也要理性地判斷清楚，其實，第一點才是這位業(yè)務(wù)部門管理者想要的結(jié)果，而第二點只是一個附帶的可以形而上追求的結(jié)果。所以，在這個環(huán)節(jié)上，企業(yè)人力資源部門大可不必將這位管理者的第二位的追求放在優(yōu)先解決的層面上，專心專業(yè)做好第一個結(jié)果，從全局角度解決即可。
　　這是企業(yè)人力資源部門工作的第一點獨立性。
　　于此同時，企業(yè)人力資源部門要理性審查辭退條件是否完善，是否合法，會不會給企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。如果存在較大法律風(fēng)險的情形，要提出合適的變更方案，達成辭退的結(jié)果。這一方面無疑考驗了企業(yè)人力資源部門的專業(yè)能力，另一方面也反映出來，企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門進行合作時的獨立姿態(tài)。如果這種獨立性有充分的依據(jù)和技巧作為基礎(chǔ)，會獲得業(yè)務(wù)部門長時間的尊重與支持，對形成兩部門業(yè)務(wù)配合點是大有裨益的。這是人力資源部門工作的第二點獨立性。
　　第五、良好的工作習(xí)慣與配合狀態(tài)，需要不斷地反思和總結(jié)
　　一家企業(yè)，業(yè)務(wù)部門與企業(yè)人力資源部門，由于工作職能的不同，要想配合得當(dāng)，往往需要時間來養(yǎng)成習(xí)慣。所以我個人建議，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門，多進行工作交流與總結(jié)。作為人力資源部門，一定要了解業(yè)務(wù)部門的工作流程，要將自己的工作職能，融合到業(yè)務(wù)部門的工作流程中去，才能真正地匹配業(yè)務(wù)部門的需求。通過交流與總結(jié)，往往可以促進雙方的共同成長與良好習(xí)慣的養(yǎng)成。
　　第六、制度化管理與流程化管理是最終最佳的配合歸宿
　　在企業(yè)人力資源部門管理流程和制度的制度與執(zhí)行方面，人力資源部門的確要承擔(dān)比較大的責(zé)任，但在戰(zhàn)略性的制度的制定過程中，業(yè)務(wù)部門的管理人員也要參與，才能確保人力資源部門管理符合企業(yè)需要并和企業(yè)戰(zhàn)略相一致。從而，提高業(yè)務(wù)部門對人力資源部門管理和流程的認(rèn)同感。在對員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，業(yè)務(wù)部門的管理者扮演者舉足輕重的角色，而人力資源部門管理人員的角色是輔助性的，兩者應(yīng)該是互為支持的平衡關(guān)系。
　　以上六個方面表明，企業(yè)人力資源部門是勞動爭議與糾紛解決時的參與者，但是，業(yè)務(wù)部門的管理者更是對事件的形成與推進起著至關(guān)重要的作用。如果將每一次的事件結(jié)果都不與企業(yè)文化相結(jié)合并加以思考，而只是從法律角度計較是輸是贏，那將會在公司內(nèi)部形成一種負面的、對員工士氣有消極影響的不利氛圍，這樣的代價又豈能小視?
　　作為企業(yè)人力資源部門，除了應(yīng)該努力提高自己的專業(yè)水平之外，應(yīng)該認(rèn)識到，并非所有人力資源部門都有法律專業(yè)的背景一樣，業(yè)務(wù)部門的管理者，也無法被要求全部具備人力資源部門的專業(yè)知識與思維方式。這也是人力資源部門們獨特的價值之所在。歸根結(jié)底，企業(yè)內(nèi)對人力資源部門的認(rèn)同感需要經(jīng)過長期的、堅持不懈地努力才能實現(xiàn)，無論制度、流程、管理模式如何變化，業(yè)務(wù)部門與企業(yè)人力資源部門勢必應(yīng)該站在同一理解層面上解決問題。
破方案。在過程中我們會有意識的讓客戶感覺到方案是出自他們之口、出自他們之心、出自他們之手。順理成章的是，他們會把這些方案當(dāng)成自己的‘兒子’而不是‘老婆’；順理成章的是，他們會真心實意的信奉企業(yè)文化，竭盡所能去落實企業(yè)文化。
我常常在公司內(nèi)部講，正因為企業(yè)文化是‘虛’的，所以更需要我們扎扎實實的去做，正因為企業(yè)文化容易落空，所以更需要我們的每一件工作、我們每一分鐘的培訓(xùn)都能為企業(yè)創(chuàng)造價值。持續(xù)的為客戶創(chuàng)造更多的價值，正是我們的使命所在！