創(chuàng)建績效“文化”(下)

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獲得公司上下的支持
    “對于Wells Fargo而言，最重要的挑戰(zhàn)是讓HR中更多的雇員能準確表達公司領導的意愿。”洛杉磯銀行薪酬管理部副總監(jiān)Peter Kurlander說。
    要實現(xiàn)這一目標可能需要提升領導力，因為HR需要將重要的過程量化，比如雇員生產效率、薪酬水平等。“我們需要綜合HR所做的事情，然后將其轉化成CEO能夠弄明白的信息。以便其深入了解這一體系的具體情況，并獲得其支持。”Kurlander說。
    既然績效管理體系的應用具有重要意義，那么獲得公司上下的強烈支持就顯得非常關鍵。上文King Pharmaceuticals和Trustmark保險公司的績效管理制度執(zhí)行起來非常困難主要是由于沒有得到員工的廣泛理解和支持。
    事實上，績效管理計劃如果沒有公司領導的支持是絕不可能實施的，這是因為該計劃的實施需要做出某些犧牲。
    在許多情況下，公司需要為可變薪酬結構積聚大量的資金，這意味著需要削減一些員工的薪酬，這是只有公司領導才能做出的艱難抉擇。要真正實現(xiàn)向可變薪酬模式的轉變，公司可能要花費4～5年的時間來積聚資源。
    雙重目標
    許多情況下，企業(yè)預先沒有對其想要實現(xiàn)的目標有較清晰的認識，就匆忙實施績效管理計劃；有些情況下，切實的目標真正確立了，而領導層卻僅僅狹隘地關注財政目標，將戰(zhàn)略目標丟在了一邊。
    “關鍵是要實現(xiàn)財政和戰(zhàn)略雙重目標的平衡與協(xié)調。諸如收入、利潤、生產效率之類的財政目標固然是重要的，但是公司也不應該低估雇員工作戰(zhàn)略轉變的重要性。”Stiffler說。
    一些公司所設立的激發(fā)員工行為轉變的目標，最終必然帶來財政收入增長。比如，這一目標將會提高員工的客戶服務水平，從而提升客戶滿意度和忠誠度，最終使公司的財政目標得以實現(xiàn)。因而，財政和戰(zhàn)略雙重目標是相輔相成的。
    Kurlander說，財政目標是相對容易確立和實現(xiàn)的，而戰(zhàn)略目標需要更多的時間和責任，但是二者都會對公司的賬本產生重要影響。戰(zhàn)略目標可能會實現(xiàn)與客戶交流的新方式，可能實現(xiàn)商業(yè)方向的轉變或是開發(fā)出新產品。
    在Synygy，實踐證明，成功的績效管理計劃絕不僅僅是以財政轉變?yōu)槟繕说?。Stiffler說，我們的目標是在員工中實現(xiàn)雙重目標，公司的戰(zhàn)略目標往往是與財政目標緊密相連的。
    以此類似，Trustmark保險公司也將戰(zhàn)略目標與財政目標相結合。Worobow說，雇員績效評估既考慮了他們的工作數(shù)量也考慮到了工作質量。Stiffler說，不管企業(yè)是以財政還是戰(zhàn)略為目標，或是二者的結合，都應該與雇員的薪酬結構掛鉤。Synygy的500名雇員都是采用可變薪酬結構。
    層級信息傳遞是關鍵
    企業(yè)應該向雇員清楚地傳達其目標，并且詳細解釋每位雇員的績效是如何幫助實現(xiàn)預期目標的，否則，績效管理計劃將會失敗。
    Schwab‘s Hilts說：“我們需要做的是幫助雇員在他們的績效和企業(yè)目標間連接一條清晰的視線。”
    企業(yè)可以通過多種途徑在各層級間傳遞信息。比如，Advo打算在為公司各部門定制交流材料。Wohlert說，特制語言通常比開展一場普通的交流活動更有效率。
    Wells Fargo的領導在演講、致詞以及其他特殊場合，都抓住一切機會宣揚他們的企業(yè)目標。此外，該公司還在雇員月刊——《聯(lián)絡》中印制了企業(yè)目標。因此，Wells Fargo的大多員工都能將企業(yè)目標倒背如流。
    這包括將顧客放在第一位，強調良好顧客服務的重要性以及重視隊員。重視隊員是與團隊合作、團隊工作的多樣性緊密相連的。Kurlander說，既然雇員的薪酬是與企業(yè)目標息息相關的，就應該讓他們清楚地知道這些目標。該公司在15.3萬名雇員的可變薪酬上花費了近23億美元——薪酬預算的1/3.
    適者生存
    績效管理的批評家警告，以績效定薪酬的體系會產生一個高度競爭的組織，在這個組織中員工們你追我趕，爭相進入高績效的行列。Stiffler勸告，實施一項不成熟的績效管理計劃可能會產生一種自相殘殺的文化氛圍。
    Stiffler說：“計劃本身就有缺點——獲得更好績效的唯一途徑就是無情地將別人甩在后面。而團隊工作可以讓雇員間相互幫助、相互協(xié)作，它對于任何一項工作狀況的測定都是有幫助的。
    因此，可以考慮將團隊工作因素納入績效指標體系。比如，在Trustmark公司的一些雇員，其績效評估中工作質量占45%，工作數(shù)-字量占45%，團隊工作占10%.
    Kurlander建議，在將團隊合作因素納入績效評估體系之前，還需要重點考慮一下工作崗位的性質。
    他說：“有時某些崗位的職員并不是某一組的成員。比如，銀行家，有時建立客戶關系、辦理私人業(yè)務很大程度上是靠他自己。
    一個沒有保障的團隊因素可能會對保留員工產生負面影響，特別是一個績效很差的雇員會減少高績效雇員的潛在收入。“
    企業(yè)需要考慮某員工是否真正是團隊的一員，這一團隊是否是永久的以及團隊的每位成員是否會對團隊績效做出均等的貢獻等。
 

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