“80后”員工管理建議報告書下

3、員工整體滿意度不高。
    從12月初版納店進行的員工調(diào)查的結(jié)果來看，員工的整體滿意度并不高，從本職工作、部門內(nèi)部管理、直接上級評價、公司管理氛圍、溝通渠道和溝通機制、管理規(guī)章制度、人性化管理等方面，員工都提出了許多激烈而中肯的意見和建議，值得引起我們管理人員的警惕和反思，這固然有80后本身的原因，更多的是我們管理者的問題，包括80后的管理者在內(nèi)。
    4、管理隊伍比較年輕，管理經(jīng)驗、能力不足。
    企業(yè)的競爭說到底是商業(yè)模式和核心人才的競爭，擁有別人無法復(fù)制的先進的商業(yè)模式和具有核心競爭力的穩(wěn)定的人力資源隊伍就能在激烈而殘酷的市場中占得先機，并實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。反觀我們堪憂的現(xiàn)狀，盡管公司對于人才的渴求已經(jīng)到了無以復(fù)加的地步，現(xiàn)實的狀況卻無法令人滿意：許多相對優(yōu)秀的營銷、技術(shù)人員天然的成為營銷、技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，管理者隊伍中，80后的身影占了七成以上的比例；中國人深入骨髓的“官本位”思想在企業(yè)管理中也沒有得到完全的摒棄，官僚主義思想仍然很嚴(yán)重；80后的領(lǐng)導(dǎo)層者和管理者從原先具體的營銷、技術(shù)工作中解脫出來后突然無所適從，對新的職位賦予的職能和職責(zé)理解有偏差，不是思考本部門的規(guī)劃定位、人員管理、技術(shù)管理營銷和市場開發(fā)管理等，而是自覺的、習(xí)慣性的把自己置于員工的對立面，擔(dān)負起了監(jiān)工的角色。自身管理經(jīng)驗和能力都不足的80后管理者在管理更難以馴服的80后員工，這就是我們的現(xiàn)狀。
    5、安全感弱，安全保障意識提高。
    80后在今天的社會環(huán)境下面臨著眾多現(xiàn)實的壓力，生存、生活、職業(yè)、感情甚至已經(jīng)排上日程表的婚姻都令80后對于工作機會的選擇提出了更多保障性的期望和要求，如簽訂勞動合同，繳納社會保險等，從總部到店級都是如此，在其它公司也是一樣，而且隨著國家相關(guān)法規(guī)政策的陸續(xù)出臺，這已經(jīng)成為無法回避的一個現(xiàn)實問題。安全保障意識的提高是80后集體缺乏安全感在求職過程中的一種表現(xiàn)，同時也對我們的招聘管理、員工關(guān)系管理等方面的工作也提出了更高的要求。
    6、溝通意愿低，表達意見的積極性低。
    80后本來不是善于掩飾自己意愿的，他們對生活有著鮮明的見解，他們也樂意和身邊的人分享自己的看法，工作中也是如此，對于工作中的種種問題，他們也會直接的提出自己的觀點和想法，希望能夠得到管理者的關(guān)注和解決，如果管理層認為他們提出的問題根本就不是問題，或者對于他們的問題重視不夠，甚至是處理或回復(fù)不夠及時，久而久之，就會令他們的溝通意愿大為降低，溝通的積極性從此再也難以調(diào)動起來，對工作中的問題他們將視而不見聽而不聞，形成“肉食者謀之，又何諫焉”的消極心態(tài)，進而弱化他們的主人翁意識，降低他們的工作參與度和忠誠度。不幸的是，在我們的日常管理中，已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。
    四、80后管理建議
    首先，80后管理難題是個普遍現(xiàn)象，只不過在不同的行業(yè)和公司，表現(xiàn)形式有所區(qū)別，問題輕重有所不同而已，而且有一些有遠見的企業(yè)和管理者已經(jīng)在80后的管理上做出了眾多積極而有益的探索，總結(jié)出來的寶貴的經(jīng)驗也值得我們借鑒和學(xué)習(xí)，避免從頭搞起。
    其次，對公司管理者來說，面對及解決這個問題首要的是完成兩個轉(zhuǎn)變，一是管理思想的轉(zhuǎn)變，管理者必須認真透析80后的群體特征，包括思想特征和行為特征，反思、檢討和調(diào)整我們過往的慣式管理思維，跟上時代的步伐和變化，與時俱進，二是角色定位的轉(zhuǎn)變，管理者必須放低身段，放下姿態(tài)，從舊日自以為高高在上的神壇上走下來，走到員工的生活和工作中間去，完成從員工管理人員到員工合作伙伴的轉(zhuǎn)變。唯有如此，解決80后的管理難題才具有現(xiàn)實可能性。
    再次，80后的管理工作是要在一定的人力資源保障下，通過明確而切實的工作計劃穩(wěn)步實施和推進的，沒有人的執(zhí)行，改善就無從談起。回顧店級管理的現(xiàn)狀以及店級和總部的關(guān)系，把全部希望寄托在店級的管理人員身上，顯然有點冒失和危險，總部的力量又很薄弱，單單由總部去進行此項工作，顯然也不太現(xiàn)實，穩(wěn)妥且惟一的方案只能是總部主導(dǎo)推進，店級配合實施；在具體執(zhí)行的過程中必須充分發(fā)揮店級的作用，又要照顧到此項工作和店級日常業(yè)績管理、技術(shù)管理、服務(wù)管理、品質(zhì)管理、品牌管理及流程建設(shè)等工作的關(guān)系，在保持大局穩(wěn)定和業(yè)績穩(wěn)定的前提下，穩(wěn)妥、逐項推進，不可操之過急，不可畢其功于一役；
    最后，接上所述，在具體實施推進的進程中，總部和店級相關(guān)人員的配合將非常關(guān)鍵，是此項工作能否取得預(yù)期效果的決定性因素之一，總部的人力資源部、店級的綜合部及下屬的行政人事部是擔(dān)負此項工作任務(wù)的當(dāng)然責(zé)任人，而目前，總部人力資源部和店級行政人事部的關(guān)系并不能保障雙方合作的默契和親密無間，原因在于店級行政人事部人員由店級自主招聘，工作關(guān)系上隸屬店級綜合部直接管理，工作的考核權(quán)在店級而不在總部；從店級行政人事部的職能和職責(zé)來看，其目前的工作也只是停留在日常人事數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、傳真報表的傳送等基礎(chǔ)性工作的層面上，其它更為重要和核心的人力資源工作如績效考核和評定、員工系統(tǒng)化培訓(xùn)、員工激勵和開發(fā)、人員梯隊建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等工作沒有有效開展起來，店級在日常管理中出現(xiàn)的問題很難說與我們對行政人事部定位的偏差沒有關(guān)系；再者，反觀店級人事管理的現(xiàn)狀，管理上各有特色不說，人員的進和出決定權(quán)基本上在店級，總部只享有事后的知情權(quán)，沒有人事權(quán)限，很多工作就此開展起來非常被動，而且感覺心有余而力不足。從以上三個因素考量，將店級的人事權(quán)限逐漸往總部回收越來越有必要，總部通過財務(wù)和人事兩條專線，對店級實施強有力的監(jiān)督和服務(wù)，實施總部規(guī)范、統(tǒng)一的管理模式，為最終實現(xiàn)規(guī)模擴張、連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式提供可能和支撐。
    下面根據(jù)我們公司的客觀現(xiàn)狀和面臨的管理問題，提出一些具體的意見和建議：
    1、企業(yè)文化人性化
    面對80后員工，我們需要反思傳統(tǒng)的企業(yè)文化，真正建立起人性化的企業(yè)文化，包括以下幾個內(nèi)核，一是信任文化，公司間各種關(guān)系應(yīng)以相互信任為核心，且要保持透明，避免相互猜忌，二是快樂文化，80 后員工的職場觀念是要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活，三是開放文化，內(nèi)部溝通應(yīng)建立開放、民主的溝通機制，把問題放到桌面上交流，四是平等文化，80后員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重，五是獨立文化，需要改變上下班不分的習(xí)慣性思維，給他們以獨立的空間，同時又要理解并積極幫助解決員工生活上的困難，以利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾關(guān)系；
    企業(yè)文化的建設(shè)是一個系統(tǒng)的長期性工程，是一個企業(yè)正視現(xiàn)實問題尋求解決方案從而不斷走向發(fā)展、壯大、成熟的過程中對于管理經(jīng)驗的探索、試錯、修正、累積、凝練和升華，落到實處，大處著眼小處著手是比較切實可行的方案，在版納店的這段時間內(nèi)以傳江為首的工作組已經(jīng)在有意識的首先從管理層逐步滲透、灌輸有關(guān)工作習(xí)慣、溝通意識、層級觀念等方面的經(jīng)驗，已經(jīng)進行了有益的摸索和嘗試。
    2、企業(yè)培訓(xùn)得體化
    縱觀我們公司管理的現(xiàn)狀，對于培訓(xùn)工作的重要性怎么強調(diào)都不過分，因此，下半年人力資源部梳理了總部和店級培訓(xùn)的工作思路，引進了專業(yè)培訓(xùn)人員，擬定了培訓(xùn)大綱計劃，編制了部分培訓(xùn)課程教材，但由于種種原因，系統(tǒng)的培訓(xùn)工作未實質(zhì)性的開展起來，這仍將是人力資源部接下來工作的一個重點和難點；
目前培訓(xùn)工作的需求重點在店級，思路仍是總部主導(dǎo)進行，店級協(xié)調(diào)配合，調(diào)動一切可以利用的資源，找準(zhǔn)店級的實際訴求，保證培訓(xùn)的效果；內(nèi)容方面一是亟待提升的服務(wù)意識和服務(wù)技能、營銷理念和銷售技巧、專業(yè)技術(shù)能力等硬能力層面，二是責(zé)任心、合作意識、職業(yè)素養(yǎng)及企業(yè)文化引導(dǎo)等軟能力層面；
但切忌洗腦型培訓(xùn)，因為80后員工對此很反感，“都是聰明人，忽悠我會不知道？”一旦他們發(fā)現(xiàn)公司對他們灌輸類似的培訓(xùn)，他們會本能的抵觸，后期參加培訓(xùn)的積極性也將大為降低。
    3、應(yīng)對跳槽職業(yè)化
    前文已有述及，80后工作流動性比較大，穩(wěn)定性差，跳槽頻繁，對此我們必須要有耐心，不要一味譴責(zé)他們，因為人都有一個成長過程，而要首先檢討公司層面的原因，改善影響員工忠誠度的因素，與其埋怨，不如用職業(yè)化的方式去約束他們，幫助核心骨干員工描述企業(yè)發(fā)展前景，制定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓他們留得下呆得住；同時，80后員工要合理定位，一旦確定后就要堅持、堅持、再堅持，或許今天很殘酷，明天也很殘酷，但后天便很美，大多數(shù)人都是死在明天晚上，看不到后天美麗的日出。
    中國網(wǎng)通公司的做法值得借鑒，公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲，一方面，公司做好員工的職業(yè)指引，入職前做一個月的封閉式培訓(xùn)，接著采用輪崗方式進行半年的工作體驗式學(xué)習(xí)，再區(qū)分他們的職業(yè)傾向，另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業(yè)績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%。
    4、溝通方式平民化
    80后崇尚平等和參與，樂于表達和溝通，但不喜歡自外而內(nèi)的灌輸與命令，與80后員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此有兩點是首先要注意的，說真話不打官腔，尊重他們。管理者一是應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習(xí)慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不必過于拐彎抹角，二是開放性的溝通，如微軟的溝通機制采用“開門政策”，企業(yè)任何人可以找任何人談任何話題，三是多用集體討論式溝通，同樣是微軟，各級管理者做決定前鼓勵員工充分發(fā)表見解，并聽取他們的意見，以確保決策的有效執(zhí)行，四是與80后員工的溝通習(xí)慣同步，采用一些他們易于接受的方式，如QQ、E-MAIL、短信等工具，五是不要發(fā)號施令，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式，帶著人與人之間天然的誠意與他們進行溝通。
    5、壓力管理專業(yè)化
    有一個80后員工自我調(diào)侃的段子：
    “當(dāng)我們讀小學(xué)的時候，讀大學(xué)不要錢；
    當(dāng)我們讀大學(xué)的時候，讀小學(xué)不要錢；
    我們還沒能工作的時候，工作是分配的；
    我們可以工作的時候，撞得頭破血流才勉強找份餓不死人的工作；
    當(dāng)我們不能掙錢的時候，房子是分配的；
    當(dāng)我們能掙錢的時候，發(fā)現(xiàn)房子已經(jīng)買不起了；
    當(dāng)我們沒找對象的時候，姑娘們是講心的；
    當(dāng)我們找對象的時候，姑娘們是講金的；
    當(dāng)我們不到結(jié)婚的年齡的時候，騎單車就能娶媳婦；
    當(dāng)我們到了結(jié)婚年齡的時候，沒有洋房汽車娶不了媳婦；
    問：我們這一代到底招誰惹誰了？”
    有點夸張，卻也道出了80后令人心酸的眾生相和他們承受的諸多社會壓力，外界卻還在一味指責(zé)他們抗壓能力差，因此，作為管理者，我們有必要做好他們的壓力管理，一要關(guān)懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時可以采取有關(guān)措施，幫助他們做好心理調(diào)節(jié)；營造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當(dāng)犯錯，幫助他們提高自信心；幫助他們學(xué)會處理人際關(guān)系，以讓他們扮演好不同的社會角色。
    6、情緒管理理解化
    80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”“一拍兩散”。我在版納店經(jīng)歷過一個真實的例子，某員工因不同意額外加單，被認定是不服從工作安排，罰款50 元了事，后來了解到該員工是因為生病不想加班所以拒絕加單。罰款能不能解決問題呢？是不是管理的目的呢？管理人員如果能對員工多一點關(guān)心和體諒，也不致出現(xiàn)這樣的結(jié)果（該案例也暴露出版納店溝通層面的問題：我寧愿被罰款也不告訴你我拒絕加單的原因，一句話，我懶得跟你講?。?；所以管理者應(yīng)加強管理情商和技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責(zé)式的管理方式，如多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎等，以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)；同時，管理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而可以采取主動的姿態(tài)去適應(yīng)他們，但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與兼容。
    7、工作獎勵即時化
    管理學(xué)上有個“火爐法則”，就是“火爐”燒得紅紅的，放在那里，本身并不會主動燙人，但只要有人敢于觸摸，它就必燙無疑，不會顧及觸摸者的身份，人人平等，而且立即處罰，沒有下不為例。“火爐法則” 有四個特性：熊熊的火苗自然具有威懾力——警示性；你去觸碰它，你會馬上會被灼傷，而不是摸上去等一下再感覺到熱——及時性；如果你去觸碰火爐，你必然會被灼傷，而不是這次碰了會灼傷，下次可能就不會——必然性；火爐不會因為你是什么人而選擇是否灼傷，誰摸燙誰——平等性原則。
    “火爐法則”更多指向的是懲罰，其實對于獎勵也同樣適用，前面說過，80后注重眼前利益，且80后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。有的80后員工的思想就更簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給錢再做事，這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時間差。在這個環(huán)節(jié)中，高層管理者要調(diào)整的是自身，而不是80 后員工。管理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現(xiàn)常態(tài)化。
    8、日常管理彈性化
    一位名叫布克的瑞士鐘表匠在參觀金字塔后得出結(jié)論：金字塔的建造者，不是奴隸，而是一群自由人！布克曾因違反教規(guī)而入獄，在獄中被安排做鐘表。他發(fā)現(xiàn)在失去自由的地方，無論采取任何高壓手段，都不能使其制作出日誤差低于１/10秒的鐘表，然而入獄前每個鐘表匠都能輕松造出誤差低于１/100秒的鐘表。看到龐大的金字塔工程建造得那么精細，巨大的石塊連接處一片薄薄的刀片都插不進去，他認為建造者必然是一群懷有虔誠之心的自由人，而不是消極應(yīng)付工作的奴隸。
80后員工容易接受凸顯個性風(fēng)格的工作方式，有人可能會擔(dān)心這是管理不“規(guī)范”的表現(xiàn)，是不是“規(guī)范”且有效，可以有以下標(biāo)準(zhǔn)：是否與基本管理原則相違背，是否有利于改善部門管理和公司管理，是否有利于提高員工工作績效；而且影樓本來就是崇尚獨特風(fēng)格、追逐時尚潮流、個性色彩濃厚的行業(yè)，不要把80后員工當(dāng)作奴隸來圈養(yǎng)和監(jiān)管，而要創(chuàng)造條件讓他們的身心都得到最大程度的自由，無法相信連本身都無法做到這一點的員工能給客戶帶來什么樣的感受。
    9、凝聚團隊漸進化
    80后員工的個性特點比較明顯，獨立性比較強，如何把眾多的80后捏造在一起，打造一支具有凝聚力的團隊就成為管理者的一道難題。除了利用我們現(xiàn)有的管理要素外，還要重視組織中“意見領(lǐng)袖”的作用，他們一般頗具人格魅力，與受其影響者同處一體并有共同的愛好，具有較強的綜合能力和較高的群體地位或被認同感，樂于接受和傳播相關(guān)信息，能夠保持群體中的內(nèi)部意見和行動一致，如果能因勢利導(dǎo)，充分發(fā)揮“意見領(lǐng)袖”的積極作用，規(guī)避其不良影響，則事半功倍。
    10、、管理機制透明化
    80后員工對公司的管理有較濃厚的參與興趣，他們希望公司的制度完善和透明，因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，我們應(yīng)首先建立公司各種意見和建議的征集通道，讓他們參與公司制度、政策、方案的出臺過程；進一步完善公司各方面的管理規(guī)章，更重要的是提高80后的制度意識，通過多種方式讓80 后員工知曉、了解并主動遵守這些制度；制定明確的工作權(quán)責(zé)利關(guān)系，并按透明、公平的績效考評方式去執(zhí)行。
    80后員工的管理并不是擺在我們面前最緊急最重要的課題，相比其它亟待解決的如業(yè)績管理、技術(shù)管理、服務(wù)管理、品質(zhì)管理、流程建設(shè)及品牌擴張等問題，這個不是最優(yōu)先級的，況且，80后管理問題的形成不是一日之功，解決它也不是一朝一夕所能做到的。管理思想和管理模式的調(diào)整更多的是管理文化的更新和植入，需要我們有心的管理人員在日常的管理工作中身先士卒，潛移默化，以潤物細無聲的耐心和細致逐步實現(xiàn)。