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如何有效應(yīng)用績效考核結(jié)果價值?
提起對績效考核結(jié)果的應(yīng)用,有HR就想到無非就是對員工進行正負激勵,且多以正激勵為主,如兌現(xiàn)績效工資和獎金、加薪晉級、培訓(xùn)提升、更多授權(quán)、更好發(fā)展機會等,果真是這樣的嗎?相信不同的HR有不同的看法,那么考核結(jié)果要怎么用才更好?
其實說到績效考核結(jié)果的應(yīng)用,有必要再重申一下績效管理的定義——“績效管理是指為了達成組織目標,通過持續(xù)開放的過程,實現(xiàn)組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有利于目標完成行為的過程。”由此可以看出:“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標保持一致的一種手段和過程。”既然是一種“手段”和“過程”,那么,在實施時也就難免存在運用不當、環(huán)境影響、人為偏差等諸多問題。
因為考核結(jié)果的應(yīng)用直接關(guān)系到員工利益,也是員工價值最直接的體現(xiàn),更代表了企業(yè)對待員工的態(tài)度,所以考核結(jié)果的應(yīng)用正是企業(yè)績效考核中“畫龍點睛”之筆。
第一,改進組織整體工作績效
通過績效結(jié)果的分析,能夠發(fā)現(xiàn)團隊成員的短板,進行有針對性的彌補與改進,優(yōu)化人力與資源配置,從而更好地實現(xiàn)整體工作目標??冃ЫY(jié)果的分析應(yīng)用,有利于管理者對員工進行客觀的評價,避免主觀臆斷,拍腦袋做決策,并據(jù)此施加強化、激勵與指導(dǎo)。此外,也有利于促進員工的自我認識改進,避免自我認識誤區(qū)。例如,一些員工洋洋得意,自以為能力突出,表現(xiàn)優(yōu)異,但績效結(jié)果的事實呈現(xiàn),往往有利于其客觀的自我認識與評價。
第二,作為薪資調(diào)整的依據(jù)
反應(yīng)在薪酬上,多干少干不一樣,干得好與不好不一樣。這是績效結(jié)果應(yīng)用的最直接功能。員工薪酬,尤其是績效薪酬,應(yīng)當由員工的績效結(jié)果來決定。建立與績效想對應(yīng)的薪酬體系,激發(fā)員工工作積極性。通過績效考結(jié)果的應(yīng)用,對員工工作表現(xiàn)、業(yè)績、能力與工作態(tài)度做出綜合判斷,據(jù)此對員工的職務(wù)、崗位做出相應(yīng)調(diào)整。
第三,作為培訓(xùn)提升的依據(jù)
績效考核結(jié)果是培訓(xùn)需求分析的重要判斷依據(jù)。通過績效結(jié)果查找員工知識、技能或能力的短板,施之以針對性培訓(xùn)提升。根據(jù)員工績效結(jié)果,在晉升之前進行專門技能的訓(xùn)練。
公司在設(shè)定培訓(xùn)計劃和安排培訓(xùn)課程時,可以依據(jù)考核結(jié)果來設(shè)定。對于能力不足的員工,開設(shè)提升專業(yè)知識、專業(yè)技能的課程。對于態(tài)度不積極的員工,開專門開設(shè)相關(guān)的心理課程或者職業(yè)規(guī)劃課程,來轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度。
第四,作為招募和甄選有效性的一個依據(jù)
公司的員工,在一定的范圍內(nèi)是可以參與崗位調(diào)整和崗位競聘的。所以績效考核的結(jié)果,為員工的崗位異動或者是崗位競聘提供最直接的客觀依據(jù),來作為參考。更高一個層面來說,考核是一個指揮棒,有什么樣的考核項目,就會有什么樣的員工行為。反過來講,你要想改變員工的行為,就要改變考核的項目。
積極建立起規(guī)范的考核指標,和組織目標掛靠在一起,在實現(xiàn)員工考核的同時,不斷推進組織目標的完成。達成組織目標和員工目標的一致性。很多公司目前的績效考核結(jié)果僅僅應(yīng)用在員工個人激勵上面,這樣做很直接,見效快,但是對“可持續(xù)發(fā)展”還是有很大影響,個人希望我們公司的績效考核結(jié)果的應(yīng)用能上升到公司戰(zhàn)略方面。
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