人力資源管理誤區(qū)大盤點(1)

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現(xiàn)代的人力資源管理理論傳入中國以后，由于企業(yè)對人力資源管理還缺乏正確的認識，很多企業(yè)還存在許多觀念上的人力資源管理誤區(qū)。針對這些問題，一方面要提高對人力資源管理的體系認識，最重要的建立科學的人力資源管理體系，真正發(fā)揮人力資源管理的職能。

現(xiàn)代的人力資源管理理論傳入中國以后，得到了廣泛的傳播和應用，隨著企業(yè)對人力資源的日益重視，人力資源管理已成為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分。但是由于對人力資源管理還缺乏正確的認識，很多企業(yè)還存在許多觀念上的人力資源管理誤區(qū)。

人力資源管理誤區(qū)一：“人力資源管理”即“人事管理”

現(xiàn)代人力資源管理的工作重點是對人的開發(fā)，而非傳統(tǒng)“人事管理”的“管”人。許多企業(yè)仍然把“人力資源管理”和“人事管理”相混淆。目前許多企業(yè)沒有設立獨立的人力資源管理部門，即使有，也僅僅行使考勤、獎懲、發(fā)工資等職能，沒有建立企業(yè)人才中長期發(fā)展計劃，沒有培訓機制。總之，沒有將管理職能轉化到人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)上來。真正的企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有公司的領導者真正意識到"以人為本"，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

人力資源管理誤區(qū)二：人力資源管理是人力資源部門的職能和工作。

談到人力資源管理方面的工作，很多領導自然地就想到這是人力資源部的事。其實，人力資源管理的工作和每位經理的日常工作分不開的。人力資源管理存在于一個企業(yè)的各個地方，各個部門。每位經理都應該是人力資源經理。人力資源部經理的角色是整個管理過程中的主要協(xié)調者和推動者。

每位經理每天怎樣與自己的下屬一起工作直接影響到員工對企業(yè)的滿意度，以至于是否到其它地方另謀高就。

人力資源是一個企業(yè)最有價值的財產，也有一種理論認為人是企業(yè)中唯一能創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。部門經理不應只是給下屬分配工作、檢查工作，經理們也應該和下屬進行很好的溝通，了解下屬的想法，讓下屬知道他們的想法得到了重視，并給予明確的答復。耐心解釋員工的建議沒有被采納的原因是什么，讓員工了解公司的政策和方針，這樣才不會挫傷員工的積極性，他們會覺得這個企業(yè)對自己很重視，自己在這兒有干頭，也有發(fā)展的前途。

現(xiàn)在，越來越多的一線經理被授權對本單位的業(yè)績負有全權責任。他們參與預算的制定、招聘員工、績效評估和培訓等工作中。他們在人員管理方面的工作擴展了。這意味著一線經理們的才能越來越趨向綜合化，而不應只是某一領域的專家。

人力資源管理誤區(qū)三：人力資源管理只是人力資源管理部門的事情

這是對人力資源管理缺乏系統(tǒng)理解造成的誤解，人力資源管理有三駕馬車：經理、員工和專業(yè)的人力資源管理人員。不用說，專業(yè)人力資源管理人員在確保公司聘用最合適的人才，以及符合法律要求方面承擔大部分的責任，但是從通常意義上看，各個部門經理和員工在人力資源管理工作中要承擔大量實質性的工作，人力資源管理工作和每一位部門經理的日常工作是分不開的，每位部門經理首先應是一名人力資源經理，而專業(yè)的人力資源經理則是在整個管理工作過程中起到協(xié)調和推動工作。公司的全體員工都是人力資源管理的范圍和服務對象，因此公司每一名員工都對人力資源管理負的責任，人力資源管理人人有責。

人力資源管理誤區(qū)四：人力資源管理屬于內部管理，對企業(yè)的業(yè)績沒有貢獻

很多人認為生產部門、銷售部門是企業(yè)業(yè)績的源泉，而人力資源部門只是輔助部門，但是生產目標、銷售目標都需要肩負特定職責的人去完成，只有對這些人進行科學的管理才能保證目標的實現(xiàn)，所以有效的人力資源管理不僅是企業(yè)業(yè)績的保證，更重要的是能夠推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。

人力資源管理誤區(qū)五：只要付高工資，不愁招不來人才。

大家都知道外企付的是高工資，吸引了很多人才。有些國有企業(yè)也認為，如果他們有財力的話，也不愁吸引不到人才。同時，在外企，雖然工資待遇較高，但員工跳槽現(xiàn)象也很普遍。甚至有些人在一個單位呆上三年就開始琢磨挪一挪地方。

針對這些現(xiàn)象，越來越多的經理們意識到薪酬并不是吸引人才、留住的最好方法?，F(xiàn)在有人在探討實行股權分配這種長遠物質利益的措施來把人才留住。但除上述這些物質手段之外，企業(yè)能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空間、領導是不是對自己的工作有正確的評價、是不是有個人發(fā)展的空間等等。

我們客戶中有一家比較大的合資企業(yè)，他們做了很多努力去到競爭對手那里去挖技術人才。給的條件也很優(yōu)厚：工資可以2至3倍，職務級別可提升，最高可到付總經理的位子。但5、6個候選人中沒有一個人來。候選人給的回答有：公司對自己不錯，送出國培訓、回來重用自己，公司的發(fā)展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技術對公司很重要，如果走掉，公司的業(yè)務就會受影響，心理會很內疚。很多人明確表示，錢對自己并不重要。

高薪并不能體現(xiàn)重視人才，人才也并不僅僅看重高薪。

人力資源管理誤區(qū)六：重視一般使用，忽視開發(fā)管理。

企業(yè)的人才，包括現(xiàn)有人才和潛在人才，因此，人力資源開發(fā)應包括兩層含義：一是指充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，這包括準確地選拔人才，合理地使用人才，科學地管理人才等。二是指開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才。社會經濟的發(fā)展，企業(yè)所處環(huán)境的變化及企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進行更新和發(fā)掘企業(yè)潛在人才的潛能，以保障企業(yè)人才供給的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保持企業(yè)發(fā)展的后勁，同時將潛在人才這筆巨大的財富轉化為現(xiàn)實的經濟效益。人才開發(fā)的重要性是顯而易見的，但由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差且其效果不好量化等，目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度地存在短視癥。這些企業(yè)沒有相應的人才教育、培訓機制，也沒有激勵職工自學成才的措施，放著企業(yè)寶貴的潛在人才不用而去挖別人的“墻腳”，且美其名曰“引進人才”，其實這是極不劃算的。它不僅打擊了企業(yè)原有人才的積極性而且也阻礙了企業(yè)內部人才的發(fā)展。
人力資源管理誤區(qū)七：企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才

有些企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優(yōu)先錄用。問之原因許多企業(yè)說，　商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？其實，這種急功近利的人才觀，正是這些企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂"沒有培養(yǎng)也就沒有人才"正是這個道理。企業(yè)的機制、體制和環(huán)境千差萬別，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

人力資源管理誤區(qū)八：培訓很容易，公司出筆錢就可以了。

現(xiàn)在員工培訓在外企和一些大的關于企業(yè)很普遍。個人在找工作時，也往往把有沒有培訓列入加盟某公司的因素之一。這種現(xiàn)象一方面說明，企業(yè)對提高員工素質越來越重視，另一方面，員工自己越來越希望企業(yè)能對自己個人事業(yè)的發(fā)展提供條件。

有調查顯示：國企每年人均脫產培訓時間為18小時，很多國企對培訓投入的并不少，但效果卻不好。原因是這些企業(yè)只是狹窄地理解培訓，不把培訓和發(fā)展放在一起考慮，進行規(guī)劃和實施，這樣的企業(yè)培訓到頭來只會是浪費錢。有的公司隨大流，看人家有培訓，自己也組織一些培訓，沒有培訓需求分析，沒有培訓計劃的制定等一套管理體系，臨時組織，臨時拼湊；有的企業(yè)把培訓看成是員工福利的一部分，大家輪流進課堂，培訓后沒有任何評估，也沒有計劃如何使員工發(fā)揮學到的新的技能。

這樣為了培訓而培訓的做法，起不到留住人才，培養(yǎng)人才，使人才為企業(yè)做貢獻的目的。一個員工在接受培訓后，眼界和思路都開闊了，技能也提高了，如果他返回工作崗位后，工作上沒有機會發(fā)揮他的知識和技能的話，他就會對工作漸漸不滿意。如果他的領導沒有意識到這一點，不做任何改進，遲早，這個員工會離開這個公司，去找能發(fā)揮他的能力的工作了。/考試吧/收集/這樣，這個公司白白花了培訓費，卻留不住人才。

所以，光有培訓是不夠的。培訓后要給員工發(fā)展的機會。培訓和發(fā)展應該統(tǒng)一考慮，統(tǒng)一實施。要發(fā)揮人才的作用，企業(yè)就要建立合理的用人制度和內部競爭機制，消除壓制人才的現(xiàn)象。有的領導自身素質不高，擔心培養(yǎng)下屬自己的位置就保不住了。如果庸才當道、人才被壓制，企業(yè)很難有大的發(fā)展。

人力資源管理誤區(qū)九：員工學歷越高越好

現(xiàn)在很多企業(yè)過分強調員工的學歷標準，往往以計算企業(yè)員工的平均學歷有多高為自豪。在用人的時候，往往強調“研究生多多益善，本科生研究研究，?？粕挥杩紤]”。實際上，他們忽視了各種學歷者都有其相應的職位，并不是學歷越高越能體現(xiàn)員工素質水準，最重要的是把合適的人安排到合適的崗位。

人力資源管理誤區(qū)十：重視人才素質，忽視人力資源管理者自身素質。

當人力資源成為新經濟的新寵時，有的企業(yè)以前的人事管理者也搖身一變成為ＣＨＲＯ（首席人力資源執(zhí)行官）。名稱雖變，這些ＣＨＲＯ的能力和素質倒沒見增長多少。有的人力資源管理者既不具備現(xiàn)代人力資源理念，也不會運用現(xiàn)代人力資源方法去科學管理好人力資源。 

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