HR談企業(yè)中層管理者養(yǎng)成法

企業(yè)中的中層管理者職責不但需要組織、協(xié)調(diào)所屬的人員進行日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時也是企業(yè)日常管理工作中最主要的難題處理者。
    國際上，很多知名企業(yè)已經(jīng)意識到這一點，對中層管理者的培養(yǎng)給予相當大的關(guān)注與支持。據(jù)1991年美國教育部的調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果顯示，全美平均有68.2％的中層管理者在教育培訓(xùn)方面得到雇主的實質(zhì)性支持，包括課程提供、實踐提供和經(jīng)費報銷等。到了1990年代中期，美國企業(yè)界每年的企業(yè)培訓(xùn)費用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓(xùn)上。
    國內(nèi)外已經(jīng)有很多企業(yè)對此進行了有益的探索，在不斷的管理實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，工作輪換、導(dǎo)師制度、360度反饋評價和定制的中層管理培訓(xùn)課程是培養(yǎng)和發(fā)展中層管理者的有效方法。
    工作輪換：使用是最好的培養(yǎng)方式
    《在21世紀經(jīng)濟報道》所做的一次調(diào)查中，經(jīng)理們認為使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者輪換不同的職責和海外任務(wù)是最有價值的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展技巧。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨檔一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種經(jīng)濟又有效的方法。
    據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進行了成功的崗位輪換。他們在具體的實行中，各自的方法又有所不同。
    愛普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來每年的業(yè)績增長都在40%以上，最終在國內(nèi)打印機市場占有率達到40%。愛普生中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡說：愛普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度。
    華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級中層管理者必須強制輪換。
    參與決策：蘊育企業(yè)未來
    朗訊中國在2001年處于最艱難的時候，有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理準備跳槽，并已經(jīng)在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因為這位銷售經(jīng)理一直業(yè)績很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當時朗訊正與聯(lián)通在進行CDMA談判，當然，這種談判的規(guī)格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時候，就叫上了這位銷售經(jīng)理，讓他從開始的整理談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業(yè)務(wù)經(jīng)理選擇了留下，在朗訊取得了很好的發(fā)展。
    這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業(yè)的重點人才，而且鍛煉了業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力，拓寬了銷售經(jīng)理的人脈，是培養(yǎng)中層管理者的管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的極好的方法。
    不只是讓中層管理者參與到高級客戶的會談，在培養(yǎng)中層管理者時，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供企業(yè)董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機會和經(jīng)驗，促進了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任。
    特別是在企業(yè)醞釀變革的時候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發(fā)展狀況，支持企業(yè)的變革。
    國內(nèi)某公司“潛龍計劃”
    國內(nèi)某公司對中層管理者的培養(yǎng)投入很大的精力。這部分人是少數(shù)人群，但是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力對公司的前途影響很大。公司使用的方法是：“打造經(jīng)理團隊的核心領(lǐng)導(dǎo)力”。把中層管理者或有潛力的骨干塑造成公司價值觀的代表，并且能身體力行，帶領(lǐng)一支團隊，迎接當前和未來的挑戰(zhàn)。
    2007年初，公司特別在公司內(nèi)設(shè)立了“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”，并且提出了“潛龍”計劃。在全公司范圍內(nèi)挑出了50位有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)理和員工參與該計劃。
    然后，針對中層管理者或有潛力的骨干，采用360度反饋評價技術(shù)，考察被評價人的領(lǐng)導(dǎo)力。由被評價人自己將一份圍繞上述八種能力設(shè)計的問卷發(fā)給對被評價人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴等等。所有問卷匯總到人力資源部后，被評價人會得到一本厚厚的報告，上面詳細介紹了被評價人周圍左右的人對他的評價。這個結(jié)果不公開，只有被評價人自己知道，由被評價人決定是否與別人分享。
    調(diào)查做完之后，公司對被評價人提供兩天的培訓(xùn)，指導(dǎo)被評價人分析評價報告，制訂個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。同時，公司還要求被評價人尋找一位“導(dǎo)師”，為被評價人提供幫助。并邀請了多位公司外的成功人士前來演講，交流，收到了明顯的成效。