耗時(shí)巨大的績(jī)效管理為何還是做不好？

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最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過(guò)一半（58%）的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。對(duì)此我們也深有同感：績(jī)效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評(píng)估過(guò)去。

首先，我們盡可能表述清楚績(jī)效管理的目的，即績(jī)效管理意味著什么?？?jī)效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績(jī)效，尤其需要能夠通過(guò)不同的獎(jiǎng)金來(lái)實(shí)現(xiàn)。

其次，為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對(duì)其有清晰的認(rèn)知，比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度，以及對(duì)組織在項(xiàng)目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評(píng)判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見(jiàn)由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績(jī)效流程以及橫向比對(duì)多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。

第三，績(jī)效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”，還是“管理”？換言之，能夠衡量和獎(jiǎng)勵(lì)員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績(jī)，豈不更佳？而這其中績(jī)效溝通至關(guān)重要。

如果組長(zhǎng)一周不能做到溝通一次，管理者就無(wú)法有效幫助組員；而溝通也會(huì)從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷?duì)過(guò)去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會(huì)隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來(lái)短期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。我們?cè)跍y(cè)試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系?？梢哉f(shuō)，頻繁地和組員溝通是組長(zhǎng)提高員工積極性的王牌。我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因?yàn)楹徒M長(zhǎng)相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。

針對(duì)績(jī)效管理的很多爭(zhēng)議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。但問(wèn)題可能出在其他地方：打分確實(shí)反映了每名員工的表現(xiàn)，卻太過(guò)片面。畢竟，員工本身的得分沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于為何僅有這一個(gè)數(shù)字。評(píng)分是真實(shí)情況的濃縮，在今天仍不失為一項(xiàng)必要手段。

但組織對(duì)員工的了解，以及員工對(duì)自身工作狀況的認(rèn)知，都不可能靠一個(gè)數(shù)字解決?，F(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴(kuò)大績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)規(guī)模，并且讓績(jī)效系統(tǒng)在內(nèi)部的不斷改善。

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