解析360度考評法

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

經(jīng)過時代光華的一系列管理培訓(xùn)之后，了解到企業(yè)選用360度考評法的初衷，是為了彌補(bǔ)直接上級考評法的不足，使考評更加客觀、公正，從而不斷提高員工、部門、企業(yè)的績效?？墒怯汕笆隹芍?，360度考評法根本就不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這一初衷，因此，企業(yè)完全沒必要死抱著這個不切實(shí)際的方法不放。筆者認(rèn)為，“誰考評誰負(fù)責(zé)”才是績效考評的真正原則，360度考評強(qiáng)調(diào)集體負(fù)責(zé)，其實(shí)就是誰也不負(fù)責(zé)。因此，直接上級考評法是絕對不應(yīng)該放棄的，只不過，為確保其客觀、公正，我們必須對其做三項(xiàng)關(guān)鍵性的改進(jìn)。
　　1.改進(jìn)績效指標(biāo)
　　筆者認(rèn)為，每個績效指標(biāo)都必須有一個或多個確定的數(shù)據(jù)來源來為其提供客觀的績效數(shù)據(jù)，否則的話，指標(biāo)完成的好壞就不得不完全依靠考評者的主觀判斷，其效度、信度和客觀性都難以保證。因此，筆者對直接上級考評法做的第一項(xiàng)改進(jìn)就是：企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定，每個績效指標(biāo)都必須有一個或多個確定的數(shù)據(jù)來源，而且，上級在給其直接下級的每個績效指標(biāo)打分時都必須附上由相應(yīng)的數(shù)據(jù)來源提供的客觀的績效數(shù)據(jù)作依據(jù)。各績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源可能是被考評者自己，也可能是他的直接上級、下級、同級同事、內(nèi)部客戶和外部客戶。各數(shù)據(jù)來源所提供的績效數(shù)據(jù)最好是被考評者的工作結(jié)果，也可以是其工作過程中的行為表現(xiàn)。這樣一來，考評雖只有1度，但數(shù)據(jù)來源卻是360度的，而且每個績效指標(biāo)的得分后面都有由相應(yīng)的數(shù)據(jù)來源提供的客觀的績效數(shù)據(jù)作依據(jù)，因此上級在考評其直接下級時的主觀成分將大為減少。
　　在參加了杭州企業(yè)內(nèi)訓(xùn)之后，認(rèn)為這一改進(jìn)吸收了360度考評法的精髓卻又與其有本質(zhì)區(qū)別。在360度考評法中，被考評者自己，以及他的直接上級、下級、同級同事、內(nèi)外部客戶等都能直接對被考評者進(jìn)行考評，卻又都不用為考評結(jié)果的真?zhèn)纬袚?dān)責(zé)任。而在改進(jìn)后的直接上級考評法中，上述各主體除直接上級外都不能對被考評者進(jìn)行考評，而只能作為數(shù)據(jù)來源為直接上級提供客觀的績效數(shù)據(jù)。只有直接上級有權(quán)力對被考評者進(jìn)行考評，所以由其一人對被考評者的考評結(jié)果的真?zhèn)呜?fù)全責(zé)。
　　2.改進(jìn)考評申訴機(jī)制
　　由于考評結(jié)果關(guān)系到被考評者的切身利益，所以被考評者理應(yīng)享有申訴的權(quán)利。因此，企業(yè)必須建立考評申訴機(jī)制以維護(hù)被考評者的正當(dāng)權(quán)益?？墒?，申訴的調(diào)查和處理會增加考評的工作量和成本。所以，合理的申訴機(jī)制應(yīng)該是既能有效地維護(hù)被考評者的正當(dāng)權(quán)益，又能最大限度地避免申訴的產(chǎn)生。筆者認(rèn)為，申訴之所以產(chǎn)生，要么是考評者犯錯(有心之錯或無心之錯)，要么就是被考評者犯錯(理解有誤或無理取鬧)。因此，筆者對直接上級考評法做的第二項(xiàng)改進(jìn)就是：企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定，若申訴調(diào)查報(bào)告判定是直接上級犯錯，就給予直接上級一定的經(jīng)濟(jì)處罰；同樣的，若申訴調(diào)查報(bào)告判定是申訴者犯錯，就給予申訴者一定的經(jīng)濟(jì)處罰。在杭州管理培訓(xùn)開辦中層管理培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)直接上級在考評中就不得不盡量做到客觀、公正，以免因下級的申訴而遭受經(jīng)濟(jì)處罰；同樣的，下級也不會動不動就申訴，以免申訴不成反遭經(jīng)濟(jì)處罰。這樣就既有效地維護(hù)了被考評者的正當(dāng)權(quán)益，又最大限度地避免了申訴的產(chǎn)生。
　　3.部門績效與部門負(fù)責(zé)人績效掛鉤
　　在大多數(shù)企業(yè)里，部門績效與部門負(fù)責(zé)人績效是區(qū)分開來的。因此，我們在不少企業(yè)里會看到一種怪現(xiàn)象：部門的績效一塌糊涂，而部門負(fù)責(zé)人的績效考評結(jié)果卻是優(yōu)，以至于還得到了加薪。筆者認(rèn)為，部門績效與部門負(fù)責(zé)人績效的脫鉤正是部門負(fù)責(zé)人在考評其直接下級時敢于也樂于不負(fù)責(zé)任地犯前述的各種有心之錯和無心之錯的根本原因。因此，筆者對直接上級考評法做的第三項(xiàng)，也是最關(guān)鍵的一項(xiàng)改進(jìn)就是：將部門績效與部門負(fù)責(zé)人績效掛鉤。部門在此是泛指，可以是部門，也可以是科室、分公司、分廠、車間、班組等等。另外，部門績效在部門負(fù)責(zé)人績效之中所占的權(quán)重初始可設(shè)定為60%，之后視情況逐漸提高，直至100%，即部門績效等同于部門負(fù)責(zé)人績效。筆者認(rèn)為，只有這樣做，部門負(fù)責(zé)人才會象關(guān)注自己的績效一樣關(guān)注部門的績效。部門績效是由部門負(fù)責(zé)人的每個直接下級的績效總合而成的，所以部門負(fù)責(zé)人必須象關(guān)注自己的績效一樣關(guān)注每個直接下級的績效。為了不斷提高每個直接下級的績效從而不斷提高部門績效，部門負(fù)責(zé)人在考評其直接下級時就不能不盡可能地做到客觀、公正。
　　這是因?yàn)?，如果他的考評不夠客觀、公正，他就無法準(zhǔn)確地把握每個直接下級的真實(shí)績效，也就無法真正做到獎優(yōu)罰劣、賞罰分明?？荚u不公、賞罰不明，直接下級們的積極性必會大受打擊，從而直接導(dǎo)致部門整體績效下滑。具體說來，對于績效很好的直接下級，即使他與部門負(fù)責(zé)人的關(guān)系很疏遠(yuǎn)，后者在考評中也不敢過分打壓他，以免他因此而消極工作甚至跳槽從而影響部門績效，可謂是投鼠忌器。相反，對于績效一直很差的直接下級，即使他與部門負(fù)責(zé)人的關(guān)系很親近，后者在考評中也不敢過分包庇他，以免他繼續(xù)拖部門績效的后腿且引發(fā)其他下級的不滿，可謂是愛莫能助。
　　點(diǎn)評：從哲學(xué)的高度看，從最初的直接上級考評法到360度考評法，再到如今的改進(jìn)后的直接上級考評法，其實(shí)就是一個否定之否定的螺旋式上升過程。企業(yè)之間的競爭歸根到底是制度之爭，可是，企業(yè)死抱著一個過于理想化不切實(shí)際的績效考評方法不放又怎么能夠超越競爭對手呢？

相關(guān)課程：

《如何制定更具激勵性的薪酬體系》

《高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《高情商領(lǐng)導(dǎo)者打造高績效團(tuán)隊(duì)》