解析360度考評法

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經(jīng)過時代光華的一系列管理培訓之后，了解到企業(yè)選用360度考評法的初衷，是為了彌補直接上級考評法的不足，使考評更加客觀、公正，從而不斷提高員工、部門、企業(yè)的績效。可是由前述可知，360度考評法根本就不可能實現(xiàn)企業(yè)的這一初衷，因此，企業(yè)完全沒必要死抱著這個不切實際的方法不放。筆者認為，“誰考評誰負責”才是績效考評的真正原則，360度考評強調集體負責，其實就是誰也不負責。因此，直接上級考評法是絕對不應該放棄的，只不過，為確保其客觀、公正，我們必須對其做三項關鍵性的改進。
　　1.改進績效指標
　　筆者認為，每個績效指標都必須有一個或多個確定的數(shù)據(jù)來源來為其提供客觀的績效數(shù)據(jù)，否則的話，指標完成的好壞就不得不完全依靠考評者的主觀判斷，其效度、信度和客觀性都難以保證。因此，筆者對直接上級考評法做的第一項改進就是：企業(yè)應明確規(guī)定，每個績效指標都必須有一個或多個確定的數(shù)據(jù)來源，而且，上級在給其直接下級的每個績效指標打分時都必須附上由相應的數(shù)據(jù)來源提供的客觀的績效數(shù)據(jù)作依據(jù)。各績效指標的數(shù)據(jù)來源可能是被考評者自己，也可能是他的直接上級、下級、同級同事、內部客戶和外部客戶。各數(shù)據(jù)來源所提供的績效數(shù)據(jù)最好是被考評者的工作結果，也可以是其工作過程中的行為表現(xiàn)。這樣一來，考評雖只有1度，但數(shù)據(jù)來源卻是360度的，而且每個績效指標的得分后面都有由相應的數(shù)據(jù)來源提供的客觀的績效數(shù)據(jù)作依據(jù)，因此上級在考評其直接下級時的主觀成分將大為減少。
　　在參加了杭州企業(yè)內訓之后，認為這一改進吸收了360度考評法的精髓卻又與其有本質區(qū)別。在360度考評法中，被考評者自己，以及他的直接上級、下級、同級同事、內外部客戶等都能直接對被考評者進行考評，卻又都不用為考評結果的真?zhèn)纬袚熑?。而在改進后的直接上級考評法中，上述各主體除直接上級外都不能對被考評者進行考評，而只能作為數(shù)據(jù)來源為直接上級提供客觀的績效數(shù)據(jù)。只有直接上級有權力對被考評者進行考評，所以由其一人對被考評者的考評結果的真?zhèn)呜撊煛?br /> 　　2.改進考評申訴機制
　　由于考評結果關系到被考評者的切身利益，所以被考評者理應享有申訴的權利。因此，企業(yè)必須建立考評申訴機制以維護被考評者的正當權益。可是，申訴的調查和處理會增加考評的工作量和成本。所以，合理的申訴機制應該是既能有效地維護被考評者的正當權益，又能最大限度地避免申訴的產(chǎn)生。筆者認為，申訴之所以產(chǎn)生，要么是考評者犯錯(有心之錯或無心之錯)，要么就是被考評者犯錯(理解有誤或無理取鬧)。因此，筆者對直接上級考評法做的第二項改進就是：企業(yè)應明確規(guī)定，若申訴調查報告判定是直接上級犯錯，就給予直接上級一定的經(jīng)濟處罰；同樣的，若申訴調查報告判定是申訴者犯錯，就給予申訴者一定的經(jīng)濟處罰。在杭州管理培訓開辦中層管理培訓時，發(fā)現(xiàn)直接上級在考評中就不得不盡量做到客觀、公正，以免因下級的申訴而遭受經(jīng)濟處罰；同樣的，下級也不會動不動就申訴，以免申訴不成反遭經(jīng)濟處罰。這樣就既有效地維護了被考評者的正當權益，又最大限度地避免了申訴的產(chǎn)生。
　　3.部門績效與部門負責人績效掛鉤
　　在大多數(shù)企業(yè)里，部門績效與部門負責人績效是區(qū)分開來的。因此，我們在不少企業(yè)里會看到一種怪現(xiàn)象：部門的績效一塌糊涂，而部門負責人的績效考評結果卻是優(yōu)，以至于還得到了加薪。筆者認為，部門績效與部門負責人績效的脫鉤正是部門負責人在考評其直接下級時敢于也樂于不負責任地犯前述的各種有心之錯和無心之錯的根本原因。因此，筆者對直接上級考評法做的第三項，也是最關鍵的一項改進就是：將部門績效與部門負責人績效掛鉤。部門在此是泛指，可以是部門，也可以是科室、分公司、分廠、車間、班組等等。另外，部門績效在部門負責人績效之中所占的權重初始可設定為60%，之后視情況逐漸提高，直至100%，即部門績效等同于部門負責人績效。筆者認為，只有這樣做，部門負責人才會象關注自己的績效一樣關注部門的績效。部門績效是由部門負責人的每個直接下級的績效總合而成的，所以部門負責人必須象關注自己的績效一樣關注每個直接下級的績效。為了不斷提高每個直接下級的績效從而不斷提高部門績效，部門負責人在考評其直接下級時就不能不盡可能地做到客觀、公正。
　　這是因為，如果他的考評不夠客觀、公正，他就無法準確地把握每個直接下級的真實績效，也就無法真正做到獎優(yōu)罰劣、賞罰分明?？荚u不公、賞罰不明，直接下級們的積極性必會大受打擊，從而直接導致部門整體績效下滑。具體說來，對于績效很好的直接下級，即使他與部門負責人的關系很疏遠，后者在考評中也不敢過分打壓他，以免他因此而消極工作甚至跳槽從而影響部門績效，可謂是投鼠忌器。相反，對于績效一直很差的直接下級，即使他與部門負責人的關系很親近，后者在考評中也不敢過分包庇他，以免他繼續(xù)拖部門績效的后腿且引發(fā)其他下級的不滿，可謂是愛莫能助。
　　點評：從哲學的高度看，從最初的直接上級考評法到360度考評法，再到如今的改進后的直接上級考評法，其實就是一個否定之否定的螺旋式上升過程。企業(yè)之間的競爭歸根到底是制度之爭，可是，企業(yè)死抱著一個過于理想化不切實際的績效考評方法不放又怎么能夠超越競爭對手呢？

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