績效評估的三大關(guān)鍵要素（一）

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績效評估實際上是屬于人力資源價值鏈中價值評價的部分，人力資源價值鏈：價值創(chuàng)造→價值評價→價值分配→價值創(chuàng)造。這是一個循環(huán)的過程。人力資源管理的核心就是：價值評價和價值分配（考核和薪酬）。很多優(yōu)秀企業(yè)將“績效評估”視為企業(yè)管理工作的“重中之重”，績效管理可謂是驅(qū)動企業(yè)前進(jìn)的“引擎”，成為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。從這個意義上講，企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任，績效管理應(yīng)成為各級管理者的主要管理工作。
　　每次到了績效評估的時候，不論是對主管或是對員工而言，都是避之唯恐不及：哎！績效評估，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評估指標(biāo)！不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認(rèn)為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評估不應(yīng)只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應(yīng)該、也必須通過績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何？未來在公司又會有什么樣的發(fā)展機會？如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工？
　　績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實質(zhì)的效果嗎？其實不然?？冃гu估的有效與否？筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于：1、創(chuàng)造對話的機會；2、績效評估必須包含評估與指導(dǎo)的過程；3、建立向上評估的機制。
　　成功關(guān)鍵1：創(chuàng)造對話的機會才是重點，表格僅是參考
　　真正有效的評估，不在于表格設(shè)計有多完美，而在于人本身。在進(jìn)行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項目逐一問答，流于形式。
　　主管應(yīng)擺脫表格的框架，自己設(shè)定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標(biāo)，在績效評估的過程中進(jìn)行深入的溝通?？冃гu估的主角是員工，其實員工真的很希望知道：自己的主管對于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法？未來他是否有更進(jìn)一步發(fā)展的機會？他要如何做才能成功？表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據(jù)，僅僅只是作為評估時的參考。當(dāng)彼此溝通某些重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關(guān)項目作為討論內(nèi)容的依據(jù)，才不至于過于空泛。
　　主管可以在績效評估之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準(zhǔn)備的時間。在進(jìn)行績效評估時，便可以由這些問題，引導(dǎo)員工在績效評估的過程中，讓員工多表達(dá)自己的意見。
　　通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：
　　1、過去這段時間里，自己感到最驕傲的成就是什么？原因何在？
　　2、過去這段時間里，自己學(xué)到了什么？
　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么？
　　4、在工作上最有成就感的事情是什么？
　　5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情？
　　主管可以按照實際狀況的不同自行設(shè)計問題。最重要的是，讓員工有準(zhǔn)備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然拋出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。
　　另一方面，主管也應(yīng)該做好事前的準(zhǔn)備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：
　　1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點或缺點有關(guān)？
　　2、績效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么？員工的問題是因為缺乏動機，還是能力不足？如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓(xùn)練與經(jīng)驗的原因？
　　3、員工是否有某些缺點是不可改變的？這些缺點會影響他的工作績效表現(xiàn)嗎？如果這些缺點已經(jīng)影響到團(tuán)隊，那么就應(yīng)該慎重考慮是否有調(diào)整工作內(nèi)容的必要？
　　4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮？該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能？
　　成功關(guān)鍵2：不僅要評估，更要指導(dǎo)員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展
　　在大多數(shù)的情況下，我們在進(jìn)行績效評估時，只做到評估的部分。事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的過程：一是評估，也就是評價員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評價，決定是否應(yīng)給予適當(dāng)?shù)募?，例如調(diào)薪或是職位的升遷異動等。二是指導(dǎo)，針對員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進(jìn)的？員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮？員工未來在組織內(nèi)的生涯發(fā)展如何？
　　因此，在績效評估的過程中，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評估階段，主管的角色是裁判；在指導(dǎo)階段，則轉(zhuǎn)換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側(cè)重點也有所不同，不應(yīng)混淆在一起。當(dāng)員工想著有沒有可能調(diào)薪時，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展？因此，績效評估的過程，必須分成兩個不同的階段來進(jìn)行，才能真正達(dá)到效果。

標(biāo)簽：績效評估