績效評估的三大關鍵要素（一）

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績效評估實際上是屬于人力資源價值鏈中價值評價的部分，人力資源價值鏈：價值創(chuàng)造→價值評價→價值分配→價值創(chuàng)造。這是一個循環(huán)的過程。人力資源管理的核心就是：價值評價和價值分配（考核和薪酬）。很多優(yōu)秀企業(yè)將“績效評估”視為企業(yè)管理工作的“重中之重”，績效管理可謂是驅動企業(yè)前進的“引擎”，成為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效管理工具。從這個意義上講，企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任，績效管理應成為各級管理者的主要管理工作。
　　每次到了績效評估的時候，不論是對主管或是對員工而言，都是避之唯恐不及：哎！績效評估，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評估指標！不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評估不應只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應該、也必須通過績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何？未來在公司又會有什么樣的發(fā)展機會？如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工？
　　績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實質的效果嗎？其實不然?？冃гu估的有效與否？筆者根據多年的人力資源管理經驗認為成功的關鍵在于：1、創(chuàng)造對話的機會；2、績效評估必須包含評估與指導的過程；3、建立向上評估的機制。
　　成功關鍵1：創(chuàng)造對話的機會才是重點，表格僅是參考
　　真正有效的評估，不在于表格設計有多完美，而在于人本身。在進行績效評估時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據表格所列條例的項目逐一問答，流于形式。
　　主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標，在績效評估的過程中進行深入的溝通。績效評估的主角是員工，其實員工真的很希望知道：自己的主管對于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法？未來他是否有更進一步發(fā)展的機會？他要如何做才能成功？表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據，僅僅只是作為評估時的參考。當彼此溝通某些重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關項目作為討論內容的依據，才不至于過于空泛。
　　主管可以在績效評估之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準備的時間。在進行績效評估時，便可以由這些問題，引導員工在績效評估的過程中，讓員工多表達自己的意見。
　　通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：
　　1、過去這段時間里，自己感到最驕傲的成就是什么？原因何在？
　　2、過去這段時間里，自己學到了什么？
　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么？
　　4、在工作上最有成就感的事情是什么？
　　5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情？
　　主管可以按照實際狀況的不同自行設計問題。最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然拋出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。
　　另一方面，主管也應該做好事前的準備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：
　　1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點或缺點有關？
　　2、績效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么？員工的問題是因為缺乏動機，還是能力不足？如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓練與經驗的原因？
　　3、員工是否有某些缺點是不可改變的？這些缺點會影響他的工作績效表現(xiàn)嗎？如果這些缺點已經影響到團隊，那么就應該慎重考慮是否有調整工作內容的必要？
　　4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮？該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能？
　　成功關鍵2：不僅要評估，更要指導員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展
　　在大多數(shù)的情況下，我們在進行績效評估時，只做到評估的部分。事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的過程：一是評估，也就是評價員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評價，決定是否應給予適當?shù)募?，例如調薪或是職位的升遷異動等。二是指導，針對員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進的？員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮？員工未來在組織內的生涯發(fā)展如何？
　　因此，在績效評估的過程中，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評估階段，主管的角色是裁判；在指導階段，則轉換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側重點也有所不同，不應混淆在一起。當員工想著有沒有可能調薪時，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展？因此，績效評估的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。

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