人力資源管理制度成為“載舟之水”

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    1，“老總是靠不住的”
　　
　　在中國，我們經(jīng)常觀察到一種現(xiàn)象，就是我國的民營企業(yè)初期發(fā)展迅速，但很多企業(yè)經(jīng)過膨脹后卻困難重重。為什么？究其原因，主要是因為企業(yè)高層管理者只顧處理企業(yè)的具體事務(wù)，忽略了組織設(shè)計。
　　有人認(rèn)為，中外企業(yè)高層管理者的主要區(qū)別在于中國老總總是沒時間，而外國企業(yè)老總總是有很多時間參加學(xué)術(shù)研討會、休閑等。但是，外國企業(yè)仍然運作良好，這主要是因為企業(yè)一切按規(guī)章制度辦事，老總只需處理企業(yè)戰(zhàn)略問題，不參與企業(yè)具體業(yè)務(wù)。反觀我國的情況，企業(yè)老總總是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，像個救火員那樣，哪里的事情緊急，就去做哪里的事情，以至沒有時間處理重要的事情。
　　我國企業(yè)的高層管理者大部分時間在處理第一、三、四象限的事情。而事實上，企業(yè)高層管理者應(yīng)集中處理第二象限的事情。要做到這一點，關(guān)鍵是企業(yè)要實行制度化管理。事實上，制度是第一生產(chǎn)力，一個企業(yè)沒有好的制度不能留住人才，科學(xué)技術(shù)也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
　　這說明制度的重要性，制度的存在使得企業(yè)的運行更多依賴于預(yù)先制定好的一系列的規(guī)則與即定的程序，從而減少了對少數(shù)個人的依賴，避免了決策的主觀性。大到一個國家，小到一個企業(yè)或家庭都不能過份依賴于某個或者是某幾個精英份子，其成功的運作必須是建立在完善的制度的基礎(chǔ)之上。
　　管理制度把企業(yè)的大量管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，使繁瑣變得簡單、使雜亂就得有序，為企業(yè)在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。管理制度是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源自于優(yōu)異的制度。
　　深根固本方能枝繁葉茂，才能碩果累累。任何希望出類拔萃的企業(yè)或組織，都必須健全各類制度。對于一個企業(yè)的人力資源管理也是如此，其必須建立在科學(xué)的人力資源管理制度體系之上。
　　2，讓制度成為“載舟之水”
　　上面我們談到制度的重要性，有讀者可能馬上就會想到：當(dāng)處于信息技術(shù)時代，管理環(huán)境的變化非常頻繁、程度相當(dāng)劇烈，導(dǎo)致管理活動的穩(wěn)定性、可重復(fù)性和可預(yù)期性大大降低，這是否意味著通過制度來進(jìn)行管理已經(jīng)不再重要或者失去其價值了呢？
　　事實上，對于任何問題，我們都要從兩方面來看待，這正如水可以載舟，亦可以覆舟。
　　那么我們的問題就是如何讓制度成為“載舟之水”，而不是相反？
　　不是不應(yīng)該按照制度來管理員工，而是要制定什么樣的制度來管理員工。制度是由人來制度的。一個公平合理的制度能夠吸引優(yōu)秀人才，而人才是公司在市場競爭中取勝地的重要條件。
　　企業(yè)在制定企業(yè)制度時應(yīng)該考慮一個根本性的因素-------員工以及員工的需求。
　　那么在考慮人的因素應(yīng)注意哪些方面的因素呢？
　　一，考慮員工的基本素質(zhì)狀況
　　很多制度規(guī)定了管理活動中的權(quán)限，也就是權(quán)力在不同的管理層次、不同人之間的分配。這種權(quán)力的分配并不是簡單地按照一定的管理學(xué)法則來實現(xiàn)的，而是要切實地考慮現(xiàn)有員工的狀況。一個組織集權(quán)與分權(quán)的程度取決于權(quán)力承擔(dān)者的素質(zhì)狀況。一般來說，傾向于將較多的權(quán)力交給能力較強的中堅人員，這樣有助于保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。而對于目前能力不足的管理人員，則一方面應(yīng)加強能他們的培訓(xùn)，一通過上級對他們的指導(dǎo)而逐步將權(quán)力移交他們，最終實現(xiàn)充分授權(quán)。
　　另外，企業(yè)制度的制定應(yīng)考慮“人性假設(shè)”。假設(shè)員工主要是受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動的“經(jīng)濟(jì)人”，往往更傾向于用獎懲及管理投送來控制人的行為；假設(shè)員工主要是很想成為好員工的“社會人”，則應(yīng)該用角色認(rèn)同環(huán)境來規(guī)范員工的行為；假設(shè)員工主要是遵循倫理道德的“文化人”，則應(yīng)該采取用組織核心價值觀、原則、信念等等軟性的東西來引導(dǎo)員工的行為。
　　二，考慮企業(yè)員工的態(tài)度
　　有些制度容易引發(fā)員工的反感和抵觸，有些規(guī)定會超出員工的可按受程度，如果是這樣，則需要對制度進(jìn)行一定的調(diào)整。例如，某個企業(yè)的員工對考評與薪酬的掛鉤比較敏感，產(chǎn)生了抵觸情緒。在調(diào)整制度時則相對淡化日常的績效管理與薪酬掛鉤的比例，從而促使員工對待績效考評由消極而轉(zhuǎn)向積極。
　　三，考慮當(dāng)前人員管理存在的問題
　　一些制度的制定目的就在于解決管理中出現(xiàn)的與人有關(guān)的相關(guān)問題，對員工的行為進(jìn)行約束與規(guī)范。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有些人總是在會議中遲到、早退或缺席，這就需要制定相應(yīng)的會議考勤管理制度對人們的行為進(jìn)行約束。
　　四，考慮團(tuán)隊的氣氛
　　在制定制度時不要壓抑組織原有的良好氛圍，不要由于嚴(yán)格的規(guī)章制度破壞了和諧和具有創(chuàng)造創(chuàng)新性氛圍，同時也用企業(yè)核心價值觀引導(dǎo)員工個體和小團(tuán)體的價值觀，塑造更為適合組織與個人共同發(fā)展出團(tuán)隊氛圍。
　　五，考慮員工的未來發(fā)展
　　考慮員工的未來發(fā)展并不等于要簡單適應(yīng)和遷就現(xiàn)有員工，通常的解決方案是“老人老辦法、新人新辦法”。
　　當(dāng)然制度的制定單純考慮員工這一單一因素也是不可行的。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識經(jīng)濟(jì)時代，每天都有新的技術(shù)、新的觀念產(chǎn)生。信息的快速傳播，科技的進(jìn)步使人們有了更多的選擇，社會更加多元化。企業(yè)制度在今天可能是企業(yè)發(fā)展的助推劑，明天就有可能成為絆腳石。因此制度必須不斷創(chuàng)新，以一方面不斷地適應(yīng)人才，另一方面也要適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
　　舉個例子，IBM公司在上世紀(jì)八十年代中后期，由于組織機構(gòu)臃腫，規(guī)章制度過于繁瑣，束縛了員工的創(chuàng)新意識，削弱了員工的積極性，導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，使管理決策速度放慢，不能對市場變化作出快速的反映，而使自己的PC銷量首次被Apple電腦公司超過。郭士納這位藍(lán)色巨人的首位外聘CEO一上任就果斷地進(jìn)行了體制改革，使制度適應(yīng)人才的發(fā)展，IBM公司PC重新成為市場的領(lǐng)先者。
　　惠普公司給人的印象是沉著、穩(wěn)重和保守。1998年，公司的經(jīng)營利潤大幅下降，股票市價下降。公司請來朗訊公司的凱利擔(dān)任CEO，凱利對惠普公司進(jìn)行大刀闊斧的改革，重塑惠普公司積極進(jìn)取的形象。
　　3，人力資源制度必須與組織戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致
　　Ulrich認(rèn)為惟有人力資源管理制度與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)，才能創(chuàng)造顧客與員工的一致性，進(jìn)而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢。
　　戰(zhàn)略性人力資源管理就是將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織能力并落實在人力資源管理的運作上，而人力資源戰(zhàn)略在于營造戰(zhàn)略、組織與行動方案去提升人力資源管理的效能與效率。人力資源戰(zhàn)略決定人力資源部門的目標(biāo)與活動。人力資源管理制度就是這些人力資源活動的規(guī)范性文件，制度本身就是公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)、一種執(zhí)行工具。
　　任何人力資源管理制度都旨在提供一個人力資源管理運作的平臺，旨在通過人力資源管理流程（行為）的規(guī)范化與科學(xué)化運作，以達(dá)到“獲取、培養(yǎng)、強化與維持組織實施戰(zhàn)略，并贏取相應(yīng)的競爭優(yōu)勢所需相應(yīng)的組織核心能力”的目的。因為如此，人力資源制度如同其他企業(yè)管理制度一樣，在制度設(shè)計時應(yīng)該考慮以下因素：
　　第一，必須基于組織戰(zhàn)略，必須有利于組織戰(zhàn)略的執(zhí)行與達(dá)成。
　　任何管理職能存在的價值都是能直接或間接地為顧客創(chuàng)造價值。而組織戰(zhàn)略的核心就是顧客。組織的任何資源、任何管理制度都應(yīng)該緊緊圍繞組織戰(zhàn)略的執(zhí)行，成為組織戰(zhàn)略實施的一個工具與手段。
　　第二，基于人力資源戰(zhàn)略。
　　人力資源戰(zhàn)略為人力資源部門確定了使命、目的和工作重點，是對整個組織人力資源管理的戰(zhàn)略性安排，因此人力資源管理制度也應(yīng)該體現(xiàn)出這種戰(zhàn)略性安排。
　　第三，考慮員工的價值主張
　　“員工的價值主張（定位）”是筆者在《將梯子搭在正確的墻上》一書中提出來的一個人力資源概念，其實質(zhì)就是員工的需求。任何人力資源管理制度，特別是激勵、薪酬、職業(yè)發(fā)展制度、人員配置、培訓(xùn)等等人力資源管理制度必須基于員工的價值主張，基于員工的需求。而不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要不同的人才，從而擁有不同的員工價值主張，也就決定了其人力資源管理制度就肯定不同。

第四，考慮組織人力資源計劃與人力資源現(xiàn)狀
　　不同的組織經(jīng)營計劃，需要不同的人力資源計劃作為支持或?qū)嵤┯媱?。而且不同的企業(yè)，其人力資源管理水平與人力資源狀態(tài)指標(biāo)（如年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、素質(zhì)測評結(jié)果、流失率、人工成本等）也不同，人力資源管理制度也應(yīng)體現(xiàn)出這種差別。
　　因此，不同的企業(yè)、不同的組織戰(zhàn)略、不同的人力資源戰(zhàn)略就要求設(shè)計不同的人力資源管理制度。
　　但是現(xiàn)在中國相當(dāng)一部份企業(yè)、相當(dāng)一部份人力資源經(jīng)理人員有一個極壞的傾向：在制定組織人力資源管理制度時，往往照搬甚至是抄襲。一些人力資源經(jīng)理不去研究A企業(yè)的戰(zhàn)略與現(xiàn)狀，而是簡單地將自己在B企業(yè)的制度搬到A企業(yè)；一些原長期從事行政管理工作的人力資源管理人員，因為缺乏起碼的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)，而滿足于抄襲現(xiàn)在市面上大量的有關(guān)《制度集》、《表格集》之類的書籍上的相關(guān)制度。