薪酬與績(jī)效考核---被捆綁的“婚姻”

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　　起家于溫州、總部設(shè)在上海的某服裝企業(yè)，擁有員工500人，經(jīng)過(guò)6年多的不斷發(fā)展和積累，目前已在行業(yè)中小有名氣，企業(yè)近3年的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確：2010年上市。不久前，公司對(duì)外招聘總經(jīng)理，年薪不小于50萬(wàn)，應(yīng)聘者絡(luò)繹不絕，但人選卻一直未能落實(shí)，不妨讓我們看看這50萬(wàn)年薪的結(jié)構(gòu)：

　　* 年薪的30％，即15萬(wàn)元，每月發(fā)1萬(wàn)，計(jì)12萬(wàn)元；每半年1.5萬(wàn)，計(jì)3萬(wàn)元；

　　* 年薪的50％，即25萬(wàn)元，做為每年完成公司績(jī)效目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，目標(biāo)只達(dá)90％，獎(jiǎng)勵(lì)減半，即12.5萬(wàn)元；

　　目標(biāo)未達(dá)到80％，只發(fā)放這部分獎(jiǎng)勵(lì)的20％，即5萬(wàn)元；

　　目標(biāo)未達(dá)到60％，獎(jiǎng)金歸零（據(jù)了解，前任總經(jīng)理的實(shí)際目標(biāo)完成率低于70％）；

　　* 剩余年薪的20％，即10萬(wàn)元，三年任期結(jié)束時(shí)，結(jié)合公司的盈利情況，作為對(duì)總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)累計(jì)發(fā)放；這樣的50萬(wàn)薪金和績(jī)效要求，的確讓人望而卻步。

　　一家北方的老牌國(guó)有化工企業(yè)，員工超過(guò)5000人，經(jīng)過(guò)前些年的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離和近年的上市融資，企業(yè)已經(jīng)走上了快速發(fā)展通道，而且在強(qiáng)化績(jī)效管理考核與優(yōu)化調(diào)整員工薪酬體系方面不斷推陳出新。在該企業(yè)中，大部分員工的薪水主要由三部分組成：

　　* 每個(gè)月初，發(fā)固定工資；

　　* 每個(gè)月末，發(fā)上個(gè)月的獎(jiǎng)金；

　　* 每半年或一年，發(fā)年度獎(jiǎng)勵(lì)。

　　獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)勵(lì)與本人的工作績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但員工發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人的年度獎(jiǎng)勵(lì)其實(shí)差異不大，除非你有特別突出的工作業(yè)績(jī)。而獎(jiǎng)金所占的比例卻越來(lái)越重，這意味著其工作績(jī)效的高低對(duì)獎(jiǎng)金多少的影響越來(lái)越大。盡管如此，員工對(duì)評(píng)估績(jī)效方案的科學(xué)性與公平性仍持懷疑態(tài)度。

　　雖然這些與績(jī)效和薪酬有關(guān)的故事，或亢奮、或喜悅、或悲哀，但總的看來(lái)，故事中大多都經(jīng)歷過(guò)或被隔離、或被捆綁的分分合合的管理困惑與挑戰(zhàn)。

　　從表面的意義上理解，績(jī)效考核的結(jié)果是發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金的主要依據(jù)，也是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)基本邏輯。干多少活、拿多少錢(qián)、天經(jīng)地義。于是，在眾多的企業(yè)中，績(jī)效與薪酬總是相伴而行，上演著一幕幕凄美的“愛(ài)情“故事。

　　診斷 被過(guò)分捆綁的“婚姻”

　　縱觀企業(yè)五花八門(mén)的績(jī)效考核方案（或稱績(jī)效工資分配方案等），大多都有以下共同特征：

　　* 緊密擁抱型：績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；

　　* 關(guān)系專一型：一個(gè)指標(biāo)一份錢(qián)，多個(gè)指標(biāo)多份錢(qián)的表現(xiàn)形式；

　　* 輕計(jì)劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過(guò)大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢(shì)、加壓轟轟烈烈；

　　* 強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對(duì)銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化；

　　* 指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；

　　* 指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行；

　　* 重算帳輕分析型：很多績(jī)效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏分析；

　　* 激勵(lì)缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵(lì)與考核關(guān)系不大；

　　上述問(wèn)題中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績(jī)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵(lì)缺乏多元化型則體現(xiàn)出管理導(dǎo)向問(wèn)題，也是我們需要特別關(guān)注的內(nèi)容，以下稍作展開(kāi)分析。

　　如果把績(jī)效與薪酬的關(guān)系比喻成“一對(duì)情侶”，但在眾多的企業(yè)中，則把“緊密擁抱型”與“關(guān)系專一型”兩者結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地捆綁成了“法定婚姻”甚至是“封建婚姻”，于是“考核拿錢(qián)”與“只有錢(qián)管用”的思維直接導(dǎo)致了“重算帳輕分析”和 “激勵(lì)缺乏多元化”的現(xiàn)象。同時(shí)由于物質(zhì)激勵(lì)過(guò)度，把績(jī)效管理“通過(guò)激勵(lì)員工提升企業(yè)績(jī)效”的根本目的，退化成了隱形的內(nèi)容，也使得企業(yè)白白浪費(fèi)了很多有很好激勵(lì)效果的非物質(zhì)的資源。

　　其實(shí)，績(jī)效與薪酬的關(guān)系在緊密支撐的前提下，應(yīng)該保持相互獨(dú)立。

　　*單純從語(yǔ)言學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效包含有成績(jī)和效益的意思。用在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)方面，是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效；用在公共部門(mén)中來(lái)衡量政府活動(dòng)的效果，是一個(gè)包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。用在人力資源管理方面，一般是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比。

　　*從管理學(xué)的角度看，績(jī)效首先是組織期望的結(jié)果，包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。所以組織績(jī)效需要按一定的邏輯關(guān)系層層分解到每一個(gè)工作崗位，才能促進(jìn)組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

　　*績(jī)效管理的核心目的，是通過(guò)管理手段提高企業(yè)績(jī)效，那么績(jī)效考核的結(jié)果，應(yīng)該是評(píng)估個(gè)人所做的、或所完成的工作，是否推動(dòng)和保證了組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

　　*績(jī)效高低是一種顯化的成果，對(duì)這種成果的認(rèn)可與公示，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的模塊。如何肯定與警示績(jī)效成果的高低，是一個(gè)需要形成單獨(dú)制度，并保證一定剛性內(nèi)容的管理內(nèi)容。

　　*薪，解釋為可以劈開(kāi)來(lái)用的粗大木柴，是指人們基本生活的保障，現(xiàn)在沿用到工資（“柴火錢(qián)”）獎(jiǎng)金；酬，“本義是指客人給主人祝酒后,主人再次給客人敬酒作答”?，F(xiàn)在沿用到因工作而得到回報(bào)上。（注：來(lái)自《高級(jí)漢語(yǔ)詞典》）。而薪酬在國(guó)內(nèi)的管理中多側(cè)重前者，而后者往往會(huì)被忽略。

　　*從績(jī)效與薪酬的關(guān)系看，第一階段先明確評(píng)判績(jī)效高低，第二階段根據(jù)績(jī)效管理導(dǎo)向給予經(jīng)濟(jì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以及根據(jù)企業(yè)文化價(jià)值導(dǎo)向給予非經(jīng)濟(jì)回報(bào)，兩者既相對(duì)獨(dú)立，同時(shí)又互相支撐，才是較為全面的。之所以講“根，緊握在地下；葉，相觸在云里”，說(shuō)的也是這個(gè)道理。