戰(zhàn)略人力資源管理如何創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

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眾所周知，近幾年來(lái)亞洲經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)保持了強(qiáng)勁態(tài)勢(shì)，同時(shí)中國(guó)企業(yè)的全球化趨勢(shì)正在加速。隨之而來(lái)，企業(yè)將面來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。有些企業(yè)被“人才短缺和留不住人才”兩座大山壓得透不過(guò)氣。我們已經(jīng)感知到了：人才這只“看不見(jiàn)的手”正在左右著我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)選擇。

那么，我們?cè)撊绾瓮崎_(kāi)這兩座大山，如何去贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?接下來(lái)我將帶領(lǐng)大家一同來(lái)分享“一個(gè)思維兩個(gè)模型”，共同開(kāi)啟這把金鑰匙。

現(xiàn)在我們很多企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理部門(mén)還處在一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)的單方面行政事務(wù)型的管理階段，并沒(méi)有將工作內(nèi)容調(diào)試到與戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調(diào)一致的狀態(tài);企業(yè)沒(méi)有給予足夠的重視，甚至也沒(méi)有給予他們參與戰(zhàn)略制定的機(jī)會(huì)。所以我們看到：戰(zhàn)略人力資源管理部是“救火式”工作模式，甚至有些企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理部直接淪落到只做一件事，那就是招聘，到處趕場(chǎng)做招聘，沒(méi)有精力去考慮績(jī)效管理、人才發(fā)展和人才激勵(lì)等重要的工作。

何以出現(xiàn)如此狀況，這和我們企業(yè)家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理解是密切相關(guān)的。過(guò)去我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大都來(lái)自于將產(chǎn)業(yè)鏈條拉長(zhǎng)。例如制造業(yè)很多都向能源基地和上游供應(yīng)鏈延伸，同時(shí)一些設(shè)備企業(yè)、物流企業(yè)正在與金融業(yè)融合，這些做法都促使企業(yè)獲得了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有很多依賴(lài)于專(zhuān)業(yè)化細(xì)分。從研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到客戶(hù)關(guān)系、戰(zhàn)略人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等方面逐步進(jìn)行專(zhuān)業(yè)細(xì)分甚至外包，通過(guò)多個(gè)企業(yè)分工合作，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、高效的運(yùn)作流程和過(guò)程質(zhì)量控制。利用這種模式企業(yè)能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品和提供快速的高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，從而贏得了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)越來(lái)越像，發(fā)展方式、商業(yè)模式以及同類(lèi)產(chǎn)品都很像。那么，差異化越來(lái)越難，未來(lái)我們企業(yè)將用什么做為競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?我們都知道過(guò)去憑體力吃飯，人和人的最大績(jī)效差別大約在倍左右?，F(xiàn)在憑腦力吃飯，人和人的績(jī)效差別平均在倍以上，而且隨著發(fā)展的不斷加速倍數(shù)還在增大。戰(zhàn)略人力資源管理由于具有不可復(fù)制性，所以才更加突顯了其相對(duì)于土地、資金、信息、技術(shù)的獨(dú)特差異性。企業(yè)未來(lái)越來(lái)越趨同，但唯一能夠體現(xiàn)核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)差異的就是戰(zhàn)略人力資源管理。因此企業(yè)決勝未來(lái)就要靠“人”，不同的“用人機(jī)制和人才生產(chǎn)能力”使得企業(yè)做同樣的事情所表現(xiàn)的差別卻很大，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，我們的企業(yè)要未雨綢繆，將人力上升為企業(yè)第一戰(zhàn)略性資源，樹(shù)立戰(zhàn)略人力資源管理的思維，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

下面我要向大家介紹在戰(zhàn)略人力資源管理過(guò)程中的兩個(gè)方法論模型。那就是“提線木偶”模型和“人才生產(chǎn)流水線”模型，它們能夠形象的解構(gòu)企業(yè)的“用人機(jī)制”和“造血功能”，以幫助我們?nèi)ダ斫馊绾稳ノ土糇∪瞬?、如何去培養(yǎng)人才。

人才的使用就好比是“提線木偶”，企業(yè)用發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)作為操縱的手，提線木偶的目光從相互對(duì)視會(huì)被調(diào)試為向上看齊。我們以戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標(biāo)準(zhǔn)作為第三根線，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)作為第四根線，績(jī)效薪酬激勵(lì)作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對(duì)員工行為進(jìn)行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實(shí)現(xiàn)同心、同向、同行。

下面我們以沃爾瑪為例，他是目前全球最大的銷(xiāo)售連鎖企業(yè)，他的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略采用了低成本競(jìng)爭(zhēng)的策略，那么他的戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略是如何進(jìn)行配套的呢?

他的招聘選拔第一根線看似寬松實(shí)則收緊，在全球雖然招聘了220萬(wàn)名員工，但基本都采用兼職方式進(jìn)行雇傭，真正的正式員工比較少;在人才使用標(biāo)準(zhǔn)第二根線上他收的很緊，對(duì)人才的能力要求比較嚴(yán)格;對(duì)員工培訓(xùn)這根線的力度比較大，以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)員工技能水平的要求;企業(yè)對(duì)績(jī)效薪酬第四根線收的又非常緊，嚴(yán)格控制了人力成本;企業(yè)在文化這條線相對(duì)比較寬松，很注重員工歸屬感的培養(yǎng)。所以我們看到通過(guò)這六條線的松緊搭配，我們能夠判斷出來(lái)沃爾瑪實(shí)行的戰(zhàn)略人力資源管理策略是秉持“人少高效、嚴(yán)格控制人工成本、注重員工技能效率”的人才吸引策略。

再例如：國(guó)內(nèi)的格力空調(diào)，他是國(guó)內(nèi)唯一堅(jiān)持走專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，在空調(diào)行業(yè)他已經(jīng)位居世界領(lǐng)先的技術(shù)地位。那么他的戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略是如何配套的?

格力空調(diào)他在招聘選拔方面是對(duì)技術(shù)人才放開(kāi)的，他進(jìn)行了大量的技術(shù)人才儲(chǔ)備;在人才使用標(biāo)準(zhǔn)方面他更加注重專(zhuān)業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格;在人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面他用投資的方式加大培養(yǎng)力度;薪酬激勵(lì)做的比較寬松，給人才一定的創(chuàng)新空間和包容度;企業(yè)文化他更加注重員工參與式的全面的績(jī)效管理，比較寬松。以上我們可以看到格力空調(diào)通過(guò)六條線的松緊搭配，他采用了“投資型和參與型”的戰(zhàn)略人力資源管理策略。

從以上兩個(gè)案例我們能夠感知到戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的，可以將各條系統(tǒng)線進(jìn)行松緊調(diào)試的聯(lián)動(dòng)的系統(tǒng)，他的良好運(yùn)轉(zhuǎn)可以有力的支撐企業(yè)各階段的戰(zhàn)略需要，可以使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

那么向大家介紹的第二個(gè)模型就是“人才生產(chǎn)線”模型。我們很多企業(yè)都在喊“缺人才”，并且喊得同時(shí)眼睛都在朝外張望，好像人才都在外面。其實(shí)我們企業(yè)并不是缺人才，而是缺乏“生產(chǎn)人才”的能力。例如：美國(guó)通用電氣，他是1896年美國(guó)道·瓊斯工業(yè)指數(shù)設(shè)立以來(lái)至今唯一仍在榜單上的公司，它的^^^145146^^^位CEO都是企業(yè)內(nèi)部自己培養(yǎng)出來(lái)的。因此企業(yè)真正的人才是來(lái)自于內(nèi)部。無(wú)獨(dú)有偶，松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)“松下電器公司是培訓(xùn)人才的公司，兼做電器商品的生意。”這些優(yōu)秀的世界級(jí)的企業(yè)給我們的啟示是什么?那就是我們企業(yè)要用戰(zhàn)略的思維和眼光，從短期的“人員供給”向長(zhǎng)期的“人才產(chǎn)出”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要建立屬于自己的“人才生產(chǎn)線”。

我們都知道生產(chǎn)制造型企業(yè)有個(gè)“來(lái)料加工”這樣的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，首先在加工前我們要選擇合適的原材料，既要看外觀，又要看原材料的質(zhì)地。那么，對(duì)于人才我們同樣如此，我們不是選擇最優(yōu)秀的，而是選擇最適合的。這時(shí)我們既要看他的知識(shí)、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能，同時(shí)我們還要看他們內(nèi)在的動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向、自我定位和性格特質(zhì)。這就要求我們企業(yè)要有人才甄別的技術(shù)作為支撐，現(xiàn)在我們的測(cè)評(píng)技術(shù)已經(jīng)可以滿(mǎn)足企業(yè)的這方面需要。

那么，我們?cè)僬f(shuō)“來(lái)料加工”的第二個(gè)環(huán)節(jié)，就是“加工”過(guò)程，這個(gè)過(guò)程一般分為物理加工和化學(xué)加工，由于人才的特質(zhì)不會(huì)發(fā)生本質(zhì)的變化，因此只能適合做物理性加工。對(duì)于原材料我們采用打磨、切割、提拉、組裝等工藝方法，而對(duì)于人才培養(yǎng)我們可以采用崗位磨練、自我修正、擔(dān)負(fù)挑戰(zhàn)、能力組合、培訓(xùn)管理提拉、激發(fā)潛能和目標(biāo)牽引等多種方式進(jìn)行“人才生產(chǎn)”，在“人才生產(chǎn)”的過(guò)程中，我們企業(yè)家需要具備一定的耐心和包容度，要用“人力資本投資”的精神去理解“人才生產(chǎn)”的整個(gè)過(guò)程，這樣我們的“人才生產(chǎn)線”才能順利運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)造血的功能。

以上我們從一個(gè)思維兩個(gè)模型的角度向大家闡明了：企業(yè)只有秉持戰(zhàn)略人力資源管理的思維，建立動(dòng)態(tài)、科學(xué)的“用人機(jī)制”和打造“人才生產(chǎn)”的能力，這樣企業(yè)才能夯實(shí)內(nèi)功，創(chuàng)造未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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