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績效讓戰(zhàn)略落地的三大步驟
時至今日仍有不少企業(yè)老板對戰(zhàn)略績效管理的認識存在很大誤區(qū),甚至認為,采用績效考核就是急功近利,利誘員工而不是人性化管理。雖然創(chuàng)業(yè)十多年了,但某些老板還存在著個人英雄主義的傾向,他們不關注員工的主動性和滿意度,相信靠自己個人的能力就能把企業(yè)做好。
當企業(yè)發(fā)展到一定程度時,老板就算有三頭六臂也忙不過來,需要依靠管理的規(guī)范化和團隊每一個成員的積極參與才能做好。此外,小企業(yè)缺方法,大企業(yè)缺系統(tǒng)。做企業(yè)首先要考慮我是誰?要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢、什么不足。
有效的績效管理能讓戰(zhàn)略目標很好地實現(xiàn),那么,如何通過績效管理讓戰(zhàn)略目標落地?時代光華認為關鍵在于企業(yè)如何自上而下傳遞戰(zhàn)略目標,然后自下而上分解績效指標并達成一致,一般有三步。
第一步,明確戰(zhàn)略,統(tǒng)一思想。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦,創(chuàng)新在海外的銷售模式,把當?shù)氐馁Y源和服務結合起來。提升海外團隊的作戰(zhàn)能力,加大產(chǎn)品規(guī)劃的研發(fā),提供更有競爭力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅持利潤導向,不能簡單的考核銷售人員的收入多少,銷售人員是低價傾銷,然后他還拿提成,這樣不賺利還賠錢。不是這樣,你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎要夯實。
第二步,調(diào)整結構和薪酬目標。通過精減結構,強調(diào)職能的指揮效率。原來干多干少一個樣,現(xiàn)在不一樣,每一個部門的經(jīng)理都做了這樣的說明,讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。這個目標既有公司的目標,也有部門的指標,并且不同崗位是不一樣的,還有30%是機動的,留了一些主觀性的評價,部門的指標更多要結合部門的工作來做。
第三步,變策略做計劃。要談性能指標,要向終端客戶轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向方案營銷。只有把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動,目標才有可操作性。在戰(zhàn)略績效管理中,目標割裂是其中比較常見的誤區(qū),從目標制定到目標分解,缺少戰(zhàn)略指引??冃Ч芾肀緛硎菓?zhàn)略實施的工具,很多企業(yè)把它看作是人力資源部的工作,由人力資源總監(jiān)或經(jīng)理來負責全公司的績效管理,這使得人力資源部很尷尬。
一方面他們對戰(zhàn)略的理解不夠,權限不足,做分解時得不到業(yè)務部門的理解,容易導致績效管理效果不好,另一方面,如果溝通不到位,往往出現(xiàn)人力資源部越俎代庖,代替業(yè)務部門負責人考核,以至于業(yè)務部門對考核指標和考核結果都不買帳。
大家要分析你在哪里,行業(yè)增長情況怎么樣、競爭態(tài)勢如何、相比去年怎么樣。除了目標之外,還有一點是我們憑什么達到這個目標。基于戰(zhàn)略的績效管理是一個復雜、細致的工作,既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯(lián),又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作,同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關系。
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