人力資源管理變革對(duì)于現(xiàn)有條件下的評(píng)估

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第一點(diǎn)不足：定位虛高

在一些基層主管和員工心目中，所謂人力資源管理變革就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來(lái)，設(shè)立了人力資源管理變革部，有了人力資源管理變革總監(jiān)，招來(lái)一批斯斯文文的“知識(shí)分子”，上來(lái)就大談戰(zhàn)略，說(shuō)是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個(gè)戰(zhàn)略，右一個(gè)戰(zhàn)略。大家還沒(méi)搞清楚這是怎么回事，又開(kāi)始大談特談企業(yè)文化，說(shuō)人力資源管理變革部是公司文化的倡導(dǎo)者和代言人。到后來(lái)，又說(shuō)要做公司的人力資源管理變革咨詢(xún)顧問(wèn)。再后來(lái)，又說(shuō)要當(dāng)基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢(xún)師、管理助理，業(yè)務(wù)部門(mén)的人不免心理嘀咕：“人力資源管理變革部的那些家伙到底是干什么的，簡(jiǎn)直一幫大仙啊!”

看來(lái)，人力資源管理變革部的工作還得從基礎(chǔ)做起，把招聘、培訓(xùn)、薪酬、福利、績(jī)效考核、勞資關(guān)系等基本的支持性職能做到位，才能考慮管理定位的問(wèn)題。何況，管理本身就是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何管理工作都要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的特定需求，選擇合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、合適的人和合適的方式，切不可好高騖遠(yuǎn)、揠苗助長(zhǎng)。

第二點(diǎn)不足：舞文弄墨

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務(wù)出身，缺乏基本的管理訓(xùn)練，大多憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)做事，只會(huì)埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒(méi)有，可人力資源管理變革部的人有事沒(méi)事就愛(ài)寫(xiě)長(zhǎng)篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動(dòng)輒十幾頁(yè)的大部頭，誰(shuí)有工夫看?一年下來(lái)，人力資源管理變革部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說(shuō)了些什么，員工可能看過(guò)但卻一問(wèn)三不知。

看來(lái)，光會(huì)舞文弄墨是不行的。公司的制度規(guī)范確實(shí)要形成文字，這是規(guī)范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種管理文件所要傳遞的信息和規(guī)則意識(shí)。人力資源管理變革部要建立符合員工溝通習(xí)慣的溝通渠道，并運(yùn)用合適的溝通技巧，才能有效地行使其溝通職能。

第三點(diǎn)不足：熱衷作秀

有員工反映，人力資源管理變革部的領(lǐng)導(dǎo)，總愛(ài)在大會(huì)小會(huì)上談理念、做動(dòng)員，場(chǎng)面確實(shí)很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動(dòng)，更看不到什么實(shí)際效果，給人一種“雷聲大、雨點(diǎn)小”、虛張聲勢(shì)、虎頭蛇尾的感覺(jué)。人力資源管理變革部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開(kāi)場(chǎng)，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強(qiáng)。人力資源管理變革工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

第四點(diǎn)不足：自以為是

這都是第一點(diǎn)不足惹的禍——既然人力資源管理變革部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢(xún)顧問(wèn)，于是自視甚高，鉆進(jìn)用時(shí)尚的管理理念營(yíng)造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時(shí)往往脫離實(shí)際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務(wù)經(jīng)理到普通員工，誰(shuí)都不買(mǎi)賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。

第五點(diǎn)不足：變色龍

人力資源管理變革部雖然承擔(dān)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問(wèn)題上，人力資源管理變革部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。

當(dāng)需要通過(guò)籠絡(luò)人心來(lái)降低員工流失率時(shí)，人力資源管理變革部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺(tái)各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源管理變革變成一種慈善事業(yè);當(dāng)市場(chǎng)不景氣時(shí)，人力資源管理變革部又立馬制定并實(shí)施裁員計(jì)劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”;當(dāng)業(yè)務(wù)盈利狀況下降時(shí)，人力資源管理變革部又得想方設(shè)法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績(jī)考核方法來(lái)。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者;今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者;今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)HR橫眉冷對(duì)，普通員工對(duì)HR敬而遠(yuǎn)之。對(duì)人力資源管理變革部的信任一天比一天少，對(duì)人力資源管理變革部的怨恨一天比一天多。

對(duì)于HR而言，如何在勞資利益的博弈中斡旋，如何在資本意志與員工關(guān)系之間調(diào)和，這似乎已經(jīng)是哈姆雷特式的“是生還是死的問(wèn)題”。

第六點(diǎn)不足：門(mén)外漢

經(jīng)常能看見(jiàn)人力資源管理變革部的同事主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理商討績(jī)效考核和員工培訓(xùn)之類(lèi)的問(wèn)題時(shí)，被某些業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運(yùn)作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。這正是人力資源管理變革部難以被業(yè)務(wù)部門(mén)接受的重要原因之一。

人力資源管理變革部負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核方案的制定、績(jī)效合同的起草，尤其是在制定各部門(mén)、各崗位的KPI問(wèn)題上，人力資源管理變革部更是無(wú)從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務(wù)?需要了解多少業(yè)務(wù)?需不需要從外行變成內(nèi)行?如何從外行變成內(nèi)行?的確是人力資源管理變革部一個(gè)無(wú)法回避的巨大挑戰(zhàn)。

第七點(diǎn)不足：向和尚推銷(xiāo)梳子

常聽(tīng)到一些業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工抱怨，人力資源管理變革部提供的培訓(xùn)課程對(duì)他們改善工作績(jī)效沒(méi)有什么實(shí)際效果，反而使他們?cè)诜泵Φ墓ぷ髦酁榇藸奚緛?lái)就少得可憐的休閑時(shí)間。公司培訓(xùn)項(xiàng)目上的花費(fèi)不可謂不慷慨，但培訓(xùn)越多，基層員工反而抱怨越大。

不同企業(yè)對(duì)于人力資源管理變革，需求的重點(diǎn)會(huì)有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)于人力資源管理變革需求的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。人力資源管理變革部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，才能通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值交換實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

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