分公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理的四種關(guān)系

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　　　　劉超愈發(fā)感到自己在這股舊勢(shì)力中的無助，難道還沒有“入局”就“觸網(wǎng)”了？
　　某公司新上任的江西分公司總經(jīng)理劉超準(zhǔn)備奔赴江西市場(chǎng)了。臨行前，劉超的老上級(jí)、分管銷售的趙總自然少不了一番鼓勵(lì)，同時(shí)告訴他，江西市場(chǎng)是亂攤子，基礎(chǔ)相對(duì)較差，最主要是銷售團(tuán)隊(duì)有問題，才導(dǎo)致江西市場(chǎng)換了兩任負(fù)責(zé)人都沒做起來。
　　銷售團(tuán)隊(duì)的問題是什么呢？劉超咀嚼著趙總語焉不詳?shù)闹更c(diǎn)，帶著疑問來到了江西市場(chǎng)。

　　辦公室里的小鬼同事
　　到了江西，劉超發(fā)現(xiàn)，江西市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)面貌遠(yuǎn)比他想象中還要亂，還要差，辦公室里充滿了小鬼一樣的同事。
　　于軍，這個(gè)曾經(jīng)連續(xù)“送走”了兩任江西分公司老總的財(cái)務(wù)經(jīng)理，面對(duì)劉超，既高興又失望。相比他作為常駐人員，劉超還只能算作“新兵”。然而，劉超又是銷售老總趙總的人，又會(huì)把他這個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理放在一個(gè)什么樣的“關(guān)系”上呢？
　　王成亭，江西某大商場(chǎng)業(yè)務(wù)老總的小舅子，掌控了南昌市的所有重要客戶和分公司的社會(huì)資源，與財(cái)務(wù)經(jīng)理于軍很合得來。
　　隨著工作的不斷深入，劉超愈發(fā)感到自己在這股舊勢(shì)力中的無助。難道還沒有“入局”就“觸網(wǎng)”了？

　　四種關(guān)系
　　苦思良久后，劉超電話請(qǐng)教了重慶分公司經(jīng)理——老林。
　　“區(qū)域市場(chǎng)，關(guān)鍵就是把政策用足。只要政策用足，區(qū)域市場(chǎng)放量簡直是輕而易舉的事。”“但是，前提是你能搞定分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，最起碼財(cái)務(wù)經(jīng)理不能有意為難或者故意設(shè)障礙，否則，你就只好卷起鋪蓋回老家吧！”林老深有感觸的告誡他。隨即，又為他分析了分公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的四種關(guān)系構(gòu)建：
　　● 和睦相處型。在不違反總部政策和原則的前提下，分公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理能夠圍繞著區(qū)域市場(chǎng)的總目標(biāo)而攜手努力，從而既可以最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績，又可以最有效地完成企業(yè)的業(yè)績。但是這種純潔的合作關(guān)系在目前的市場(chǎng)環(huán)境中非常難以構(gòu)建。
　　● 吵吵鬧鬧型。分公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理互不認(rèn)可，各自為政，使分公司內(nèi)部出現(xiàn)了以分公司經(jīng)理為首的營銷體系與以財(cái)務(wù)經(jīng)理為首的財(cái)務(wù)后勤體系的較為尖銳的沖突和矛盾，而總部的政策和原則成為兩派斗爭(zhēng)的最有利武器。目前大部分中國企業(yè)既不希望出現(xiàn)這種局面，但在某些時(shí)候又希望看到這種關(guān)系。因?yàn)檫@種關(guān)系通過相互制約，可以有效防止分公司經(jīng)理“占山稱王”，和財(cái)務(wù)經(jīng)理串通起來進(jìn)行桌面下的交易。但它對(duì)企業(yè)最大害處是：以政治斗爭(zhēng)犧牲了企業(yè)的市場(chǎng)和銷售業(yè)績。
　　● 親密無間型。分公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理關(guān)系非常親密，總部的政策和原則成為他們共同套現(xiàn)和套取公司利益的杠桿。他們會(huì)在打著嚴(yán)格遵守總部政策的漂亮外衣下，以犧牲公司和客戶利益，來實(shí)現(xiàn)自己的“財(cái)務(wù)自由”，將部分企業(yè)資源和費(fèi)用轉(zhuǎn)入個(gè)人腰包，同時(shí)以透支市場(chǎng)、過度承諾和政策調(diào)節(jié)來虛沖市場(chǎng)業(yè)績，甚至聯(lián)合起來把整個(gè)分公司賣掉，或者把整個(gè)市場(chǎng)徹底搞死。這是目前中國大部分企業(yè)最害怕的，也是區(qū)域市場(chǎng)頻繁換將的原因之一。
　　● 絕對(duì)權(quán)力型。分公司經(jīng)理由于各種原因，在有關(guān)公司原則和政策的層面上，處于絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位。而相比之下，財(cái)務(wù)經(jīng)理則遜色許多。這種關(guān)系要視分公司經(jīng)理的人品和道德而定。如果這個(gè)人對(duì)企業(yè)很忠誠，這種關(guān)系就運(yùn)行良好；而一旦分公司經(jīng)理的人品出現(xiàn)問題，就會(huì)把權(quán)力和能力演繹為資源的獨(dú)占，對(duì)企業(yè)禍害無窮。
　　實(shí)際上，這四種不同的關(guān)系表現(xiàn)出來的就是四種不同的市場(chǎng)和銷售績效。這也是目前大多數(shù)企業(yè)的分公司負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)經(jīng)理的四種最基本的關(guān)系形態(tài)。對(duì)于分公司經(jīng)理而言，與財(cái)務(wù)經(jīng)理構(gòu)建什么樣的關(guān)系，除了考慮雙方個(gè)人因素外，還要考慮到企業(yè)的政策和制度問題。
　　在這種精僻分析和見解的指導(dǎo)下，劉超的思路困境似乎打開了。如果把江西分公司比作一個(gè)紛亂的謎局，或者說是困局，那么，首先就得入局，入局之后方可謀局。在謀局的過程中，改變游戲規(guī)則而變局，最終破局突圍。

　　四種沖突
　　確實(shí)，作為大多數(shù)公司來說，分公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的矛盾沖突一直是企業(yè)總部和管理者頭痛的問題，也是影響分公司業(yè)績最關(guān)鍵的因素。
　　造成這種關(guān)系的矛盾沖突可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行剖析：
　　從崗位沖突上看，兩者關(guān)系的沖突源于總部銷售部和財(cái)務(wù)部的既服務(wù)又牽制的雙重關(guān)系。體現(xiàn)在分公司上，就是財(cái)務(wù)經(jīng)理在行政上接受分公司經(jīng)理的管理，但在業(yè)務(wù)上接受總部財(cái)務(wù)部的管理。因此，分公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)此要有清醒的認(rèn)識(shí)和良好的心態(tài)，這是構(gòu)建兩者關(guān)系的基點(diǎn)。如果雙方超越了這個(gè)“度”的關(guān)系，就會(huì)經(jīng)常“沖突”，甚至“打架”，而最終影響關(guān)系構(gòu)建和業(yè)績發(fā)展。在這點(diǎn)上，最大的禁忌就是：分公司經(jīng)理千方百計(jì)地去干涉財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)工作，不能專注于銷售工作；財(cái)務(wù)經(jīng)理也千方百計(jì)地去控制分公司的銷售工作，而忘記了自己財(cái)務(wù)服務(wù)的職能。
　　從工作沖突上看，兩者關(guān)系的沖突源于不同的工作導(dǎo)向。分公司經(jīng)理的工作導(dǎo)向是以銷售業(yè)績的最大化為出發(fā)點(diǎn)，而財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作導(dǎo)向是以財(cái)務(wù)健康最優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)。雖然出發(fā)點(diǎn)不同，但根本點(diǎn)卻是一致的，那就是為企業(yè)的利益服務(wù)。對(duì)此雙方要有正確的認(rèn)識(shí)：并非所有的銷售業(yè)績最大化都會(huì)影響財(cái)務(wù)健康最優(yōu)化，也并非所有的財(cái)務(wù)健康最優(yōu)化都會(huì)限制銷售業(yè)績最大化。有時(shí)候，兩者在某種程度上是可以兼顧的，關(guān)鍵是怎么融合和整合的問題。在這點(diǎn)上，最大的禁忌是：雙方各自為戰(zhàn)，斤斤計(jì)較于各自的出發(fā)點(diǎn)，而不是在立足于根本點(diǎn)上的求同存異。
　　從制度沖突上看，兩者關(guān)系的沖突源于對(duì)不同制度的堅(jiān)守。分公司經(jīng)理的原則是只要一切有利于銷售提升的手段和方法都可以嘗試，而財(cái)務(wù)經(jīng)理的原則是不管怎么搞，都必須遵守企業(yè)的財(cái)務(wù)制度。對(duì)此，關(guān)鍵是雙方如何心平氣和地對(duì)于已發(fā)生的問題或即將發(fā)生的問題進(jìn)行換位思考和折衷處理。在這點(diǎn)上，最大的禁忌是：為了銷售問題，分公司經(jīng)理一定要違反財(cái)務(wù)制度，而財(cái)務(wù)經(jīng)理為了管理問題一定要堅(jiān)守財(cái)務(wù)制度。　
　　從溝通沖突上看，兩者關(guān)系的沖突源于不同的職業(yè)性格。分公司經(jīng)理往往是先斬后奏，屬于行動(dòng)型，這是適應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)果；而財(cái)務(wù)經(jīng)理往往是不奏不斬，屬于呆板型，這也是長期工作的習(xí)慣。對(duì)此，雙方一定要保持順暢的溝通渠道，并盡量適應(yīng)對(duì)方，保持同步的溝通步調(diào)。
　　在這點(diǎn)上，最大的禁忌是：雙方各自為政，盡著自己的性子來，老想著去改變對(duì)方。