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打造銷售執(zhí)行力的秘訣
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自從拉姆·查蘭的《執(zhí)行》一書進(jìn)入中國(guó),“執(zhí)行”、“執(zhí)行力”便開始風(fēng)行中國(guó)企業(yè)界。然而,一部好經(jīng)卻讓歪嘴和尚給念歪了,“員工執(zhí)行力不強(qiáng)”成為一些企業(yè)無(wú)能管理者的擋箭牌。所以,一談起執(zhí)行力,員工的態(tài)度和素質(zhì)就成為這些管理者常常念叨的詞。
雖然,態(tài)度和素質(zhì)是執(zhí)行中的重要因素,但是,僅僅把執(zhí)行力不強(qiáng)歸罪于員工的工作態(tài)度和素質(zhì),并不能解決根本問題。
那么,我們?cè)撊绾谓鉀Q執(zhí)行不強(qiáng)的問題呢?又如何打造我們的執(zhí)行力呢?
一次,一個(gè)朋友向我抱怨他的企業(yè)執(zhí)行力有問題,說(shuō):“這幫人,事兒都做不好!”
什么叫“好”?什么又叫“不好”?管理者往往是憑感覺做出判斷,缺少理性分析。雖然感覺往往是準(zhǔn)確的,但是,只有借助于理性分析,你才能找到解決問題的方法。
所以,我們首先要解決的一個(gè)問題是:什么是執(zhí)行力?
執(zhí)行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能夠準(zhǔn)時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)、以經(jīng)濟(jì)的方法完成既定的目標(biāo)或任務(wù)。
能夠做到準(zhǔn)時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù),就是有執(zhí)行力。反之,不能準(zhǔn)時(shí)完成,或者不能按標(biāo)準(zhǔn)完成,或者沒有達(dá)到目標(biāo),就執(zhí)行力弱。經(jīng)濟(jì),指的是花費(fèi)要合理,也就是花小錢辦大事,這應(yīng)該是不言自明的道理。花大錢辦小事,任何一個(gè)組織都不會(huì)允許。
如果缺少執(zhí)行力,怎么辦?
你要做的事情,就是抓住四個(gè)關(guān)鍵詞:目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法和準(zhǔn)時(shí)。你所有的努力都要圍繞這四個(gè)關(guān)鍵詞,在這四個(gè)關(guān)鍵詞上想辦法。
清晰
清晰是獲得強(qiáng)大執(zhí)行力的前提,難得糊涂在這里不適用。
許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不強(qiáng),與管理者發(fā)布命令、分配任務(wù)時(shí)不清晰有很大關(guān)系。一些管理者往往只是交代一下要做什么,卻不明確告訴下屬要做到什么程度,用什么方法在什么時(shí)候完成。接受任務(wù)的人往往又不敢問,只好憑感覺去做,所以,在中國(guó)企業(yè)里“揣摩上意”這種文化頗為流行。
目標(biāo)清晰、標(biāo)準(zhǔn)清晰、方法清晰、時(shí)間清晰就是對(duì)做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時(shí)間完成等幾個(gè)問題的清晰回答。你要不斷地問自己:目標(biāo)清晰嗎?標(biāo)準(zhǔn)清晰嗎?方法清晰嗎?時(shí)間清晰嗎?
有時(shí)人們會(huì)覺得你說(shuō)的這些我都很清晰,但事實(shí)上卻未必。
一次,在一家招商型制藥企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí),我問一個(gè)業(yè)務(wù)員:“你的銷售目標(biāo)是什么?”他回答:“每月銷售100萬(wàn)元。”這是他的銷售目標(biāo)嗎?不是,這只是他想要的結(jié)果。他的目標(biāo)應(yīng)該是開發(fā)客戶,每個(gè)月要完成100萬(wàn)元的銷售額,他要開發(fā)多少客戶?如果他要開發(fā)10個(gè)客戶,每個(gè)月他至少要見到多少新客戶?比如說(shuō)每個(gè)月他要見到30個(gè)新客戶,那么,每個(gè)月見到30個(gè)新客戶才是他的目標(biāo)。
如果僅僅是定下一個(gè)銷售額的目標(biāo),像上面提到的“每個(gè)月銷售額達(dá)到100萬(wàn)元”,在銷售管理上,就只能月月等結(jié)果,如果沒達(dá)到,只好干瞪眼。而當(dāng)目標(biāo)清晰到每個(gè)月見30個(gè)新客戶后,你要控制的就是每個(gè)月見客戶的情況,通過什么途徑找到客戶、怎么談等等,銷售管理就由結(jié)果管理變成過程管理,銷售結(jié)果你無(wú)法控制,只有銷售過程你才能控制。
簡(jiǎn)單
只有簡(jiǎn)單,才容易操作,也才比較容易貫徹執(zhí)行下去。
世界級(jí)企業(yè)IBM在20世紀(jì)90年代初,因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致巨額虧損,最高時(shí)虧損81億美元。雖然導(dǎo)致虧損的原因有很多,但是,沒有遵從簡(jiǎn)單原則,是其中的一個(gè)重要原因。
讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務(wù)的一個(gè)場(chǎng)景。
現(xiàn)場(chǎng)銷售人員獲得一名有購(gòu)買意向的客戶,通過電話告知總部辦公室人員,辦公室人員將相關(guān)信息記錄在一張表格上;這張表格被送到樓上信用部,信用部有專人將其輸入電腦,并審核客戶信用度,把審核結(jié)果填入表格,將表格交給下一個(gè)環(huán)節(jié)?經(jīng)營(yíng)部;經(jīng)營(yíng)部接到此表格后,又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請(qǐng),對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作出必要的修改;此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處,他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦,計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率,然后連同其他材料一起,轉(zhuǎn)到下一個(gè)環(huán)節(jié)?辦事組;辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個(gè)特定的信封內(nèi),委托快遞公司送到銷售人員手中。
這一流程平均耗時(shí)7天,最長(zhǎng)甚至達(dá)到兩個(gè)星期。在等待中,銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”,電話詢問也得不到結(jié)果。于是,沒有耐心等待的顧客最后都離IBM而去。
后來(lái),IBM認(rèn)識(shí)到了簡(jiǎn)單的重要性,充分簡(jiǎn)化了流程,通過“綜合辦事員”僅耗時(shí)4個(gè)小時(shí)就完成了整個(gè)流程,既節(jié)省了時(shí)間成本,又減少了人員成本。
許多企業(yè)都把管理看得太過復(fù)雜,其實(shí),往往簡(jiǎn)單才能直達(dá)事物的本質(zhì)。要提高執(zhí)行力,就必須遵循“簡(jiǎn)單原則”。
要事第一
帕累托定律告訴我們:在任何特定的群體中,重要的因子通常只占少數(shù),而不重要的因子則占多數(shù),因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這就是現(xiàn)在大家所熟知的“80/20原理”,即80%的價(jià)值來(lái)自20%的因子,其余20%的價(jià)值來(lái)自80%的因子。
由于我們的精力、資金、時(shí)間有限,所以,我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上,這就決定了我們做事必須做到要事第一。
要事第一,意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”。
“要事”,有時(shí)可能是內(nèi)部因素,有時(shí)可能是外部因素,有時(shí)是關(guān)鍵的技術(shù),有時(shí)是關(guān)鍵的資源,有時(shí)是關(guān)鍵的流程,有時(shí)是關(guān)鍵的人。
要事第一,人人都懂,關(guān)鍵是要能夠確定什么是“要事”。
要找到“要事”,你只要問自己一個(gè)問題就可以知道答案:“如果只能做一件事情,那么,哪一件事對(duì)企業(yè)的價(jià)值最大?”
有時(shí),“要事”可能是某個(gè)關(guān)鍵的制約性因素。
物理學(xué)家及企業(yè)管理顧問高德拉特在《目標(biāo)》一書中介紹了制約因素理論(TOC制約法)。該理論認(rèn)為,任何工作流程中都有一個(gè)制約性因素,它決定了整個(gè)工作流程完成的速度。為了提高效率,你必須找出工作流程中關(guān)鍵的制約性因素。
選對(duì)人
打造執(zhí)行力,就是要用合適的人做合適的事。
有一家招商型制藥企業(yè),其產(chǎn)品為獨(dú)家專利產(chǎn)品,在全國(guó)許多城市也進(jìn)了醫(yī)保系統(tǒng),銷售額連年增長(zhǎng),急需大批駐地銷售人員,可是連著招了三批人,最后只留下了四五個(gè)人,影響了市場(chǎng)開發(fā)。這家企業(yè)的老板有些發(fā)愁,向我咨詢。我了解情況后,發(fā)現(xiàn)他們招人就是憑感覺。而且,一招人,來(lái)的人就很多,最后優(yōu)中選優(yōu),留下最優(yōu)秀的。可是這些人往往干了一段時(shí)間就走了。
我告訴這位老板,雖然你的產(chǎn)品很好,有競(jìng)爭(zhēng)力,但是,你給銷售人員的待遇不是很高,想要留住優(yōu)秀的銷售人不容易。優(yōu)秀的人,自然要求高待遇,對(duì)你最合適的人不是這些最優(yōu)秀的人。
阿里巴巴總裁馬云有一句名言:企業(yè)要用合適的人。
雖然每個(gè)企業(yè)都希望招到優(yōu)秀的人才,但是,企業(yè)首先一定要搞清楚自己需要什么樣的人,因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)只有最合適的人,才是最好的。
所以,我建議這個(gè)老板改變招聘標(biāo)準(zhǔn),招聘有一兩年銷售工作經(jīng)驗(yàn)的人,關(guān)鍵要看他們有沒有發(fā)展?jié)摿?,有沒有工作熱情。雖然這樣的人經(jīng)驗(yàn)和能力不足,但可以通過培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)、提高。老板采納了我的建議,取得了很好的效果。
檢查
IBM締造者沃森曾經(jīng)說(shuō)過:“人們只做你檢查的事,而不做你希望他們做的事。”
所以,你希望你的員工做什么,你就檢查什么。
可以這么說(shuō),管理者工作的重點(diǎn)之一就是檢查。
那么,檢查什么?
不同時(shí)期、不同階段的工作重點(diǎn)不同,檢查的重點(diǎn)當(dāng)然也不同。在市場(chǎng)開發(fā)期以開發(fā)客戶為主,因此,主要檢查客戶開發(fā)情況;在市場(chǎng)上升期,終端銷售以增量為主,因此主要檢查終端銷售上量情況;到了市場(chǎng)平穩(wěn)期,維護(hù)客戶、管理客戶成為工作重點(diǎn),因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點(diǎn)。
怎么檢查才能有效果呢?
要想檢查有好的效果,你必須走訪客戶、了解市場(chǎng),并把了解到的情況與下級(jí)的匯報(bào)結(jié)合起來(lái)。有時(shí)客戶是一種聲音,你的下屬是另一種聲音,所以,你要搞清楚真實(shí)的情況,就必須“兼聽”。當(dāng)你充分了解了客戶和市場(chǎng)的時(shí)候,你檢查才能有力度。
胡蘿卜+大棒
胡蘿卜就是激勵(lì),大棒就是懲罰。
合理的激勵(lì)機(jī)制能夠有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力,合理的懲罰同樣可以提高企業(yè)的執(zhí)行力。
那么,胡蘿卜和大棒怎么用呢?
首先,要搞明白你給的胡蘿卜有沒有激勵(lì)作用。
有一家企業(yè),年終老板發(fā)了個(gè)大紅包,可是員工卻不買賬。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)給員工的待遇較低,員工認(rèn)為老板連基本的待遇都沒有提供,所謂的激勵(lì)不過是作秀。
美國(guó)行為科學(xué)家赫茲伯格在研究工作滿意度時(shí)提出過激勵(lì)因子和保健因子的概念。他認(rèn)為:“滿意”的對(duì)立面不是“不滿意”,而是“沒有滿意”。帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。企業(yè)現(xiàn)實(shí)中存在兩種情況:一種情況是滿足時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用,但是得不到滿足時(shí)將導(dǎo)致員工不滿,這種因素被稱作“保健因素”;另一種情況是,沒有得到滿足時(shí)不會(huì)導(dǎo)致不滿,但得到滿足時(shí)則可以產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用,這種因素被稱作“激勵(lì)因素”。
那么,在你的企業(yè)里,哪些是“激勵(lì)因素”,哪些是“保健因素”呢?
只有搞清楚哪些是“激勵(lì)因素”,哪些是“保健因素”,你才能夠知道你要給什么樣的胡蘿卜,這樣的胡蘿卜才有效。
其次,胡蘿卜要大,大棒要狠。
風(fēng)馳傳媒董事長(zhǎng)李踐說(shuō)的一句話很到位:“獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心花怒放,罰要罰得心驚肉跳。”
對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō),賺到錢是第一位的,因此,小恩小惠、小打小鬧永遠(yuǎn)引不起他們的興趣。要獎(jiǎng),就要大獎(jiǎng),讓其他人看了眼紅,人人都爭(zhēng)大獎(jiǎng)。要罰,就要狠罰,讓那些不努力、不守規(guī)則的銷售人員有切膚之痛,罰一次就讓他和其他人記一輩子。
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