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知識(shí)管理，不僅僅是IT

－－論知識(shí)管理與組織戰(zhàn)略

The Gartner Group 預(yù)測(cè)，到2003, 全球財(cái)富1000強(qiáng)的公司中將有一多半計(jì)劃實(shí)施KMS（知識(shí)管理系統(tǒng)）。知識(shí)管理已經(jīng)成為企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、培育核心能力、提升業(yè)務(wù)績(jī)效的利器。然而，《現(xiàn)代管理（Management today）》報(bào)道，從商業(yè)收益的產(chǎn)出來看，僅有15% 的知識(shí)管理項(xiàng)目是成功的, 而有35%認(rèn)為沒有收益。麥肯錫公司調(diào)查了歐洲、日本和美國(guó)的40家企業(yè)，結(jié)果顯示，許多高層管理人員認(rèn)為知識(shí)管理的關(guān)鍵是建立起智能信息技術(shù)系統(tǒng)，可見他們并沒有真正理解知識(shí)管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

知識(shí)管理體系的發(fā)展過程中，知識(shí)的發(fā)掘、生成、組織或許要借助更多的技術(shù)工具，而最有價(jià)值的仍然是知識(shí)分享、應(yīng)用和轉(zhuǎn)移等核心過程。但是，無論如何，所有這一切都需要組織文化、運(yùn)營(yíng)架構(gòu)、流程、傳播系統(tǒng)、激勵(lì)體系、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等組織發(fā)展的要素作為強(qiáng)有力的支撐。我們有足夠多的例證來說明忽視OD要素的結(jié)果。大多數(shù)組織做的第一件事情，是建立一個(gè)中心電子數(shù)據(jù)庫。讓他們沮喪的是，雖然已經(jīng)在建立數(shù)據(jù)庫方面花費(fèi)了巨資，但什么都沒有發(fā)生；員工貢獻(xiàn)知識(shí)和檢索知識(shí)的積極性也都不高。Bechtel公司最初的知識(shí)交換中心(Clearinghouse)就有這一情形。員工很少在站點(diǎn)上輸入條目，并似乎對(duì)這一系統(tǒng)不感興趣。雪弗龍公司?quot;全公司最佳經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫"發(fā)揮的作用也很小。甚至知識(shí)管理的最佳實(shí)施者-IBM在創(chuàng)立經(jīng)驗(yàn)遞交委員會(huì)之前，內(nèi)部專家對(duì)智力資本管理系統(tǒng)的貢獻(xiàn)狀況也曾非常糟糕。

此類案例還可以列下去。因此，我們?cè)趯?dǎo)入實(shí)施知識(shí)管理體系之前，就應(yīng)該認(rèn)真思考如何整合組織資源建立一個(gè)發(fā)展系統(tǒng)，綜合所有的要素使之成為一個(gè)具有協(xié)同效能的系統(tǒng)。在那些需要被整合的要素中，下面提到的四組要素關(guān)系要被高度關(guān)注。

知識(shí)發(fā)展目標(biāo)與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系：建立大目標(biāo)的管理團(tuán)隊(duì)必須構(gòu)建這樣的關(guān)系。建立這種關(guān)系，不僅僅是命名或者明確指出，而是需要找出某種類型的知識(shí)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，同時(shí)也需要讓那些預(yù)期使用這一系統(tǒng)的人清楚明了。舉例來說，福特公司最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制所傳送的條目，直接與各個(gè)工廠所需要完成的提高5%的生產(chǎn)率相聯(lián)系。

知識(shí)組群與特定目標(biāo)人群的關(guān)系：一個(gè)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)要有效率，必須針對(duì)有特定知識(shí)需求的特定人群來設(shè)計(jì)。例如，雪弗龍公司的項(xiàng)目資源針對(duì)的是資本密集型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。轉(zhuǎn)移系統(tǒng)如果僅是泛泛地針對(duì)組織中的"每一個(gè)人"，那么它的用處和效率都將大打折扣。

目標(biāo)人群參與和知識(shí)獲益的關(guān)系：除非這些益處是直接的，即為了完成目標(biāo)人群的工作任務(wù)，需要這些知識(shí)，否則這種轉(zhuǎn)移作用很小。比如，那些回復(fù)德州儀器公司預(yù)警系統(tǒng)發(fā)送的警報(bào)的團(tuán)隊(duì)的好處，對(duì)于那些負(fù)責(zé)避免潛在災(zāi)難的人來說是很明顯的。

知識(shí)管理促進(jìn)與系統(tǒng)監(jiān)控的關(guān)系： 在大多數(shù)組織中，員工們僅有有限的時(shí)間貢獻(xiàn)給知識(shí)轉(zhuǎn)移。組織需要指定的資源，有專門技能或經(jīng)過培訓(xùn)的人才，負(fù)責(zé)整個(gè)知識(shí)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而在知識(shí)管理的發(fā)展中，建立一套評(píng)估與監(jiān)控體系是必要的。如果知識(shí)共享與組織或部門目標(biāo)是以清晰而直接的方式聯(lián)系在一起，那么組織將同時(shí)跟蹤轉(zhuǎn)移活動(dòng)和目標(biāo)。例如，福特公司的生產(chǎn)工程師為那些進(jìn)入系統(tǒng)的最佳經(jīng)驗(yàn)定義參數(shù)，任何一個(gè)經(jīng)驗(yàn)要求，需要在一個(gè)工廠中設(shè)立并運(yùn)行，同時(shí)必需提供視頻信息與印刷材料。

基于對(duì)以上要素的考察，下面的4I模型可以較好的涵蓋知識(shí)管理體系的實(shí)施發(fā)展過程。

1. Initiatives: 啟動(dòng)
　　
在這個(gè)階段，最重要的是首先進(jìn)行知識(shí)管理的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景和目標(biāo)的規(guī)劃。清楚地闡釋知識(shí)管理將產(chǎn)出的組織價(jià)值，將知識(shí)管理的目標(biāo)與企業(yè)的組織戰(zhàn)略目標(biāo)建立關(guān)聯(lián)。

而在這一階段，組織內(nèi)部的溝通和承諾也是必須強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵因素。構(gòu)建一個(gè)基于標(biāo)準(zhǔn)流程的溝通體系是促進(jìn)企業(yè)知識(shí)文化發(fā)展、獲得組織承諾的重要條件。

創(chuàng)建一個(gè)成功的知識(shí)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)，需要大量的戰(zhàn)略性思考。這不是運(yùn)營(yíng)這一系統(tǒng)的基本工作，而是建立一個(gè)框架，確定部門需要什么關(guān)鍵知識(shí)，建立既定組織目標(biāo)和特定知識(shí)之間的關(guān)系，取得必要資源的政策性工作。這就需要建立一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)作為整個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)的代表，來做此戰(zhàn)略性的工作。委員會(huì)應(yīng)該由組織中高職位的人組成，以確立對(duì)戰(zhàn)略性問題的政策性決策。

2. Insights 洞察
　　
對(duì)知識(shí)需求的考量需要以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心驅(qū)動(dòng)，并與組織架構(gòu)保持一致。這樣就要求首先建立知識(shí)管理體系的整體框架，來指導(dǎo)知識(shí)管理的政策和實(shí)施。它需要適合組織，并為指導(dǎo)委員會(huì)和那些未來使用體系的人提供直觀的認(rèn)知。對(duì)框架的需求，無論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過分，如果沒有這樣一個(gè)框架，有很強(qiáng)偏見的人們，能建立阻礙系統(tǒng)成功的規(guī)則和流程。

指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)建立組織目標(biāo)與影響該目標(biāo)的特定知識(shí)之間的聯(lián)系。知識(shí)評(píng)估能提供關(guān)于哪些有開展知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)會(huì)的信息，但只有指導(dǎo)委員會(huì)能切實(shí)建立知識(shí)和目標(biāo)之間的聯(lián)系，該聯(lián)系非常必要。

這個(gè)任務(wù)需要深入理解組織朝哪個(gè)方向前進(jìn)，以及什么樣的目標(biāo)對(duì)于它的未來有重要作用。建立組織的目標(biāo)和特定知識(shí)內(nèi)容之間的聯(lián)系，對(duì)于一個(gè)組織而言，是量身定制知識(shí)轉(zhuǎn)移流程的一種方式。簡(jiǎn)單復(fù)制其他組織所做的不會(huì)有效。

3. Implementation實(shí)施
　　
在知識(shí)管理體系的實(shí)施過程中，物理意義上的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)工具是較為關(guān)鍵的因素之一。知識(shí)的擴(kuò)散，很大程度上要依賴能創(chuàng)造出電子會(huì)議場(chǎng)合的良好基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)庫和其他傳播知識(shí)的渠道。

不過，那些成功企業(yè)--即使擁有最便捷的信息技術(shù)系統(tǒng)和廣泛的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)--都知道，真正的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)那么簡(jiǎn)單。企業(yè)最有價(jià)值的知識(shí)，大部分都是默示知識(shí)，是存在于員工的腦袋里的。這部分知識(shí)轉(zhuǎn)移的實(shí)現(xiàn)就必須保證必需的組織資源，如：知識(shí)管理的實(shí)施與評(píng)估組織、與公司整體績(jī)效考核體系關(guān)聯(lián)的激勵(lì)制度、促進(jìn)知識(shí)管理體系的正式/非正式的系統(tǒng)等。

在激勵(lì)體系方面，麥肯錫比較在知識(shí)管理方面成功和不太成功的企業(yè)實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)：成功企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)增強(qiáng)員工對(duì)知識(shí)的渴求、確保知識(shí)得到持續(xù)的應(yīng)用、擴(kuò)散和創(chuàng)造的企業(yè)環(huán)境。成功企業(yè)傾向于建立明確的目標(biāo)，迫使員工接觸超越他們自身所有的知識(shí)，從而形成知識(shí)拉動(dòng)力。

激勵(lì)系統(tǒng)能推動(dòng)企業(yè)許多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此成功企業(yè)傾向于將知識(shí)管理也包括在其中。這些企業(yè)并沒有局限于考核個(gè)人業(yè)績(jī)，而是確保讓激勵(lì)措施來維持一系列目標(biāo)的平衡，這些目標(biāo)中也包括員工在直接所屬部門之外的其他部門取得的業(yè)績(jī)情況。因?yàn)楫?dāng)員工的利益受到企業(yè)其他部門業(yè)績(jī)的影響時(shí)，企業(yè)實(shí)際上是鼓勵(lì)他們拋棄"掌握知識(shí)就是掌握了權(quán)力"的思維定勢(shì)，他們就可能開始共享知識(shí)。諸如影響很大、獎(jiǎng)金價(jià)值很高的研究競(jìng)賽等方式，則是更直接的鼓勵(lì)知識(shí)共享的措施。

4. Improvement 改善
　　
在這一階段，首先要做的就是對(duì)已有運(yùn)行實(shí)踐的評(píng)估。指導(dǎo)委員會(huì)所要進(jìn)行的的任務(wù)是評(píng)估潛在收益并確定成本，包括確定采集知識(shí)及監(jiān)控系統(tǒng)所需要的人工、設(shè)備成本、為轉(zhuǎn)移隱含知識(shí)所發(fā)生的旅行費(fèi)用、基準(zhǔn)比較和實(shí)地訪問的成本及咨詢成本。確定資源包括確定誰將承擔(dān)什么知識(shí)角色、確定那些角色是否為當(dāng)前責(zé)任的一部分、為滿足這些角色要求是否應(yīng)增加人手。知識(shí)評(píng)估能幫助確定預(yù)期的收益是否讓這些成本價(jià)有所值。
　　
此外，委員會(huì)還應(yīng)回顧并審核適合不同知識(shí)類型的轉(zhuǎn)移流程，要確定需要哪些類型的知識(shí)，其中每類知識(shí)都需要哪能些不同的轉(zhuǎn)移流程。這其中要包括下列問題：依據(jù)任務(wù)和背景的相似性，誰是潛在的知識(shí)接受者？任務(wù)發(fā)生頻率如何？知識(shí)是隱含的還是明晰的？等等。對(duì)這些問題的回答決定知識(shí)是否能實(shí)現(xiàn)最有效的轉(zhuǎn)移。

知識(shí)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的類型、當(dāng)前非正式的活動(dòng)，以及組織的目標(biāo)，都需要被綜合起來建立一個(gè)整合系統(tǒng)。更多地把注意力放在未來系統(tǒng)的跨職能的運(yùn)作能力。

"協(xié)作"和"群體"是知識(shí)管理的核心要素。這些都產(chǎn)生于"人"的共同的目標(biāo)、價(jià)值、需求、理想、追求或興趣。正如J. Michael Pemberton 在他的文章The Epistemic Tradition (Records Management Quarterly, 1998 v32 i3 p58,)中指出，2，500多年前，以柏拉圖為代表的先哲們事實(shí)上就對(duì)知識(shí)管理的本質(zhì)與形式有清晰的理解。不要被現(xiàn)代的科技形式和工具理性所誤導(dǎo)，真正成功的知識(shí)管理是基于對(duì)人以及基于此上的組織行為的深刻理解之上的。