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知識管理，不僅僅是IT

－－論知識管理與組織戰(zhàn)略

The Gartner Group 預測，到2003, 全球財富1000強的公司中將有一多半計劃實施KMS（知識管理系統(tǒng)）。知識管理已經(jīng)成為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢、培育核心能力、提升業(yè)務績效的利器。然而，《現(xiàn)代管理（Management today）》報道，從商業(yè)收益的產(chǎn)出來看，僅有15% 的知識管理項目是成功的, 而有35%認為沒有收益。麥肯錫公司調(diào)查了歐洲、日本和美國的40家企業(yè)，結(jié)果顯示，許多高層管理人員認為知識管理的關鍵是建立起智能信息技術(shù)系統(tǒng)，可見他們并沒有真正理解知識管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略之間的關聯(lián)。

知識管理體系的發(fā)展過程中，知識的發(fā)掘、生成、組織或許要借助更多的技術(shù)工具，而最有價值的仍然是知識分享、應用和轉(zhuǎn)移等核心過程。但是，無論如何，所有這一切都需要組織文化、運營架構(gòu)、流程、傳播系統(tǒng)、激勵體系、領導力發(fā)展等組織發(fā)展的要素作為強有力的支撐。我們有足夠多的例證來說明忽視OD要素的結(jié)果。大多數(shù)組織做的第一件事情，是建立一個中心電子數(shù)據(jù)庫。讓他們沮喪的是，雖然已經(jīng)在建立數(shù)據(jù)庫方面花費了巨資，但什么都沒有發(fā)生；員工貢獻知識和檢索知識的積極性也都不高。Bechtel公司最初的知識交換中心(Clearinghouse)就有這一情形。員工很少在站點上輸入條目，并似乎對這一系統(tǒng)不感興趣。雪弗龍公司?quot;全公司最佳經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫"發(fā)揮的作用也很小。甚至知識管理的最佳實施者-IBM在創(chuàng)立經(jīng)驗遞交委員會之前，內(nèi)部專家對智力資本管理系統(tǒng)的貢獻狀況也曾非常糟糕。

此類案例還可以列下去。因此，我們在導入實施知識管理體系之前，就應該認真思考如何整合組織資源建立一個發(fā)展系統(tǒng)，綜合所有的要素使之成為一個具有協(xié)同效能的系統(tǒng)。在那些需要被整合的要素中，下面提到的四組要素關系要被高度關注。

知識發(fā)展目標與組織戰(zhàn)略之間的關系：建立大目標的管理團隊必須構(gòu)建這樣的關系。建立這種關系，不僅僅是命名或者明確指出，而是需要找出某種類型的知識和組織目標之間的關系，同時也需要讓那些預期使用這一系統(tǒng)的人清楚明了。舉例來說，福特公司最佳經(jīng)驗復制所傳送的條目，直接與各個工廠所需要完成的提高5%的生產(chǎn)率相聯(lián)系。

知識組群與特定目標人群的關系：一個轉(zhuǎn)移系統(tǒng)要有效率，必須針對有特定知識需求的特定人群來設計。例如，雪弗龍公司的項目資源針對的是資本密集型項目的項目經(jīng)理。轉(zhuǎn)移系統(tǒng)如果僅是泛泛地針對組織中的"每一個人"，那么它的用處和效率都將大打折扣。

目標人群參與和知識獲益的關系：除非這些益處是直接的，即為了完成目標人群的工作任務，需要這些知識，否則這種轉(zhuǎn)移作用很小。比如，那些回復德州儀器公司預警系統(tǒng)發(fā)送的警報的團隊的好處，對于那些負責避免潛在災難的人來說是很明顯的。

知識管理促進與系統(tǒng)監(jiān)控的關系： 在大多數(shù)組織中，員工們僅有有限的時間貢獻給知識轉(zhuǎn)移。組織需要指定的資源，有專門技能或經(jīng)過培訓的人才，負責整個知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。而在知識管理的發(fā)展中，建立一套評估與監(jiān)控體系是必要的。如果知識共享與組織或部門目標是以清晰而直接的方式聯(lián)系在一起，那么組織將同時跟蹤轉(zhuǎn)移活動和目標。例如，福特公司的生產(chǎn)工程師為那些進入系統(tǒng)的最佳經(jīng)驗定義參數(shù)，任何一個經(jīng)驗要求，需要在一個工廠中設立并運行，同時必需提供視頻信息與印刷材料。

基于對以上要素的考察，下面的4I模型可以較好的涵蓋知識管理體系的實施發(fā)展過程。

1. Initiatives: 啟動
　　
在這個階段，最重要的是首先進行知識管理的戰(zhàn)略性遠景和目標的規(guī)劃。清楚地闡釋知識管理將產(chǎn)出的組織價值，將知識管理的目標與企業(yè)的組織戰(zhàn)略目標建立關聯(lián)。

而在這一階段，組織內(nèi)部的溝通和承諾也是必須強調(diào)的關鍵因素。構(gòu)建一個基于標準流程的溝通體系是促進企業(yè)知識文化發(fā)展、獲得組織承諾的重要條件。

創(chuàng)建一個成功的知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)，需要大量的戰(zhàn)略性思考。這不是運營這一系統(tǒng)的基本工作，而是建立一個框架，確定部門需要什么關鍵知識，建立既定組織目標和特定知識之間的關系，取得必要資源的政策性工作。這就需要建立一個指導委員會作為整個部門或分支機構(gòu)的代表，來做此戰(zhàn)略性的工作。委員會應該由組織中高職位的人組成，以確立對戰(zhàn)略性問題的政策性決策。

2. Insights 洞察
　　
對知識需求的考量需要以業(yè)務發(fā)展為核心驅(qū)動，并與組織架構(gòu)保持一致。這樣就要求首先建立知識管理體系的整體框架，來指導知識管理的政策和實施。它需要適合組織，并為指導委員會和那些未來使用體系的人提供直觀的認知。對框架的需求，無論怎樣強調(diào)都不過分，如果沒有這樣一個框架，有很強偏見的人們，能建立阻礙系統(tǒng)成功的規(guī)則和流程。

指導委員會負責建立組織目標與影響該目標的特定知識之間的聯(lián)系。知識評估能提供關于哪些有開展知識轉(zhuǎn)移機會的信息，但只有指導委員會能切實建立知識和目標之間的聯(lián)系，該聯(lián)系非常必要。

這個任務需要深入理解組織朝哪個方向前進，以及什么樣的目標對于它的未來有重要作用。建立組織的目標和特定知識內(nèi)容之間的聯(lián)系，對于一個組織而言，是量身定制知識轉(zhuǎn)移流程的一種方式。簡單復制其他組織所做的不會有效。

3. Implementation實施
　　
在知識管理體系的實施過程中，物理意義上的基礎結(jié)構(gòu)和技術(shù)工具是較為關鍵的因素之一。知識的擴散，很大程度上要依賴能創(chuàng)造出電子會議場合的良好基礎設施、數(shù)據(jù)庫和其他傳播知識的渠道。

不過，那些成功企業(yè)--即使擁有最便捷的信息技術(shù)系統(tǒng)和廣泛的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)--都知道，真正的挑戰(zhàn)遠遠不是建設信息網(wǎng)絡那么簡單。企業(yè)最有價值的知識，大部分都是默示知識，是存在于員工的腦袋里的。這部分知識轉(zhuǎn)移的實現(xiàn)就必須保證必需的組織資源，如：知識管理的實施與評估組織、與公司整體績效考核體系關聯(lián)的激勵制度、促進知識管理體系的正式/非正式的系統(tǒng)等。

在激勵體系方面，麥肯錫比較在知識管理方面成功和不太成功的企業(yè)實踐，發(fā)現(xiàn)：成功企業(yè)營造了一個增強員工對知識的渴求、確保知識得到持續(xù)的應用、擴散和創(chuàng)造的企業(yè)環(huán)境。成功企業(yè)傾向于建立明確的目標，迫使員工接觸超越他們自身所有的知識，從而形成知識拉動力。

激勵系統(tǒng)能推動企業(yè)許多目標的實現(xiàn)，因此成功企業(yè)傾向于將知識管理也包括在其中。這些企業(yè)并沒有局限于考核個人業(yè)績，而是確保讓激勵措施來維持一系列目標的平衡，這些目標中也包括員工在直接所屬部門之外的其他部門取得的業(yè)績情況。因為當員工的利益受到企業(yè)其他部門業(yè)績的影響時，企業(yè)實際上是鼓勵他們拋棄"掌握知識就是掌握了權(quán)力"的思維定勢，他們就可能開始共享知識。諸如影響很大、獎金價值很高的研究競賽等方式，則是更直接的鼓勵知識共享的措施。

4. Improvement 改善
　　
在這一階段，首先要做的就是對已有運行實踐的評估。指導委員會所要進行的的任務是評估潛在收益并確定成本，包括確定采集知識及監(jiān)控系統(tǒng)所需要的人工、設備成本、為轉(zhuǎn)移隱含知識所發(fā)生的旅行費用、基準比較和實地訪問的成本及咨詢成本。確定資源包括確定誰將承擔什么知識角色、確定那些角色是否為當前責任的一部分、為滿足這些角色要求是否應增加人手。知識評估能幫助確定預期的收益是否讓這些成本價有所值。
　　
此外，委員會還應回顧并審核適合不同知識類型的轉(zhuǎn)移流程，要確定需要哪些類型的知識，其中每類知識都需要哪能些不同的轉(zhuǎn)移流程。這其中要包括下列問題：依據(jù)任務和背景的相似性，誰是潛在的知識接受者？任務發(fā)生頻率如何？知識是隱含的還是明晰的？等等。對這些問題的回答決定知識是否能實現(xiàn)最有效的轉(zhuǎn)移。

知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的類型、當前非正式的活動，以及組織的目標，都需要被綜合起來建立一個整合系統(tǒng)。更多地把注意力放在未來系統(tǒng)的跨職能的運作能力。

"協(xié)作"和"群體"是知識管理的核心要素。這些都產(chǎn)生于"人"的共同的目標、價值、需求、理想、追求或興趣。正如J. Michael Pemberton 在他的文章The Epistemic Tradition (Records Management Quarterly, 1998 v32 i3 p58,)中指出，2，500多年前，以柏拉圖為代表的先哲們事實上就對知識管理的本質(zhì)與形式有清晰的理解。不要被現(xiàn)代的科技形式和工具理性所誤導，真正成功的知識管理是基于對人以及基于此上的組織行為的深刻理解之上的。