net.com公司的生存鏈

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Jeff Range先生，一個(gè)土生土長(zhǎng)的英國(guó)人，他在2002年加入net.com。Jeff Range的職業(yè)生涯始于馬可尼航天軍品系統(tǒng)公司（Marconi Space and Defense Systems），在那里他是一名工程師，之后他又服務(wù)于加拿大和美國(guó)的電信公司。期間，他還在新橋網(wǎng)絡(luò)公司（Newbridge Networks）從事幾年的主管工作，后來這家公司于1999年被阿爾特人公司（Alcatel）收購(gòu)。Jeff Range先在net.com從事了兩年的技術(shù)工作，后來晉升為公司的運(yùn)營(yíng)副總裁。

Murphy：在近些年整個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)不景氣的情況下，Net.com無疑是一個(gè)幸存者，你們是怎么做到這些的呢？

Jeff Range：是的，net.com到如今已經(jīng)有了21年的歷史了。在20世紀(jì)80年代末，90年代初，它是一家很有名望的公司。那時(shí)，它幾乎就是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的標(biāo)桿。所以，如果您是一家全球性企業(yè)，我們的設(shè)備就成為你們溝通的必備工具。那時(shí)，我們的客戶從我們這里購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，然后再?gòu)碾娫捁咀饨杈€路。到了90年代中期，電話公司意識(shí)到這樣做使他們喪失了很大的利潤(rùn)，所以它們也決定購(gòu)買設(shè)備，為那些大企業(yè)提供服務(wù)。此時(shí)，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)的運(yùn)作模式發(fā)生了重大的變化。這時(shí)，Net.com就把它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了一級(jí)承運(yùn)商（Tier One carrier）和聯(lián)邦政府。對(duì)于Net.com來說，這既是一個(gè)好消息也是一個(gè)壞消息。不好的是，我們針對(duì)Tier One的產(chǎn)品開發(fā)相對(duì)比較晚，所以我們沒有趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在90年代所經(jīng)歷的繁榮時(shí)期。然而，我們把市場(chǎng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向聯(lián)邦政府也使我們保住了自己的市場(chǎng)份額。從2002年至今，市場(chǎng)處于嚴(yán)重的低迷時(shí)期，我們的業(yè)務(wù)不但沒有削弱，且呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

我們每年的營(yíng)業(yè)額在1.3到1.4億之間，其中大約有75%的營(yíng)業(yè)額來自聯(lián)邦政府。我們有三類產(chǎn)品平臺(tái)。第一類是Promina，它在我們的業(yè)務(wù)中扮演“金?！钡慕巧Ｎ覀儼裀romina銷售給政府部門和軍事機(jī)構(gòu)。您在阿富汗、科威特和伊拉克所看到的中央指令和通信系統(tǒng)都是我們的設(shè)備。

我們還有其他兩款新產(chǎn)品。一種被稱為SCREAM，它是服務(wù)和管理創(chuàng)新的代表。我們將其定位于一級(jí)承運(yùn)商（Tier One carrier）的寬帶集成市場(chǎng)，所以我們?cè)贒SL寬帶部署上能夠提供端到端的服務(wù)。我們的第三種產(chǎn)品是SHOUTIP，這是一種voice-over-IP（VOIP）產(chǎn)品。從供應(yīng)鏈的角度看，每一種產(chǎn)品對(duì)我們來說都是不同的挑戰(zhàn)。我們的運(yùn)營(yíng)策略是：按照我們所要匹配的產(chǎn)品類型、需求類型和供應(yīng)類型，采用差異化的供應(yīng)鏈管理方法。

Murphy：當(dāng)你加入Net.com的時(shí)候，你所擔(dān)心的供應(yīng)鏈問題是什么？

Jeff Range：基本上，我發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商是完全分散的，每個(gè)供應(yīng)商都向我們供應(yīng)很少的組件。如何對(duì)這么多的原材料進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，以及如何在主要的原料供應(yīng)商和主要的技術(shù)供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，這些都是我們面臨的挑戰(zhàn)。因此，我們必須進(jìn)行大量的分析，真正地了解我們的收益來源。

然后，我不得不考慮組織模式。以前，我們的組織模式就是為了達(dá)到一個(gè)目的——得到一個(gè)更好的合同條款，并向合同制造商推卸供應(yīng)鏈責(zé)任。從組織的觀點(diǎn)來看，合同制造商是我們唯一能直接接觸的。所以，對(duì)于合同制造商之外的供應(yīng)鏈參與者，我們毫無了解，對(duì)他們也沒有影響力，且對(duì)存在的責(zé)任以及市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)沒有真正的了解。所以，我們要做的第一件事就是轉(zhuǎn)換組織模式，確立與主要技術(shù)供應(yīng)商和原料供應(yīng)商的直接關(guān)系。

這非常重要，因?yàn)槲覀冋谂ο鳒p我們的產(chǎn)品成本。我們所采取的方法是對(duì)我們的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)施加影響。我們認(rèn)為：如果供應(yīng)商不能夠在成本節(jié)約上給我們提供一個(gè)突破性的方案，產(chǎn)品設(shè)計(jì)就不能讓它們來做。所以，我們采用了現(xiàn)行的組織模式，這一模式能夠真正地影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)和前期成本。每年，我們與戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂的年度協(xié)議都是圍繞著如何使產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品成本達(dá)到平衡來進(jìn)行。我們認(rèn)為針對(duì)成本的協(xié)商應(yīng)該是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，而不是產(chǎn)品生產(chǎn)階段，所以這是我們要做的第一件事情。

Murphy：那么您們所要做的第二步又是什么？

Jeff Range：我們要做的第二件事情是試圖處理以前我們所遇到的、非常棘手的需求問題。同時(shí)，在商業(yè)規(guī)則的基礎(chǔ)把我們的供應(yīng)和需求的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行劃分。您只要細(xì)心觀察當(dāng)今市場(chǎng)上的管理應(yīng)用系統(tǒng)，特別是MRP系統(tǒng)的功能，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)MRP系統(tǒng)完全能夠根據(jù)數(shù)量、日期和備貨期的要求，使您實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求的最佳匹配。但是，我們必須要做的事情則是向具有不同優(yōu)先級(jí)的訂單分配供應(yīng)。這對(duì)我們來說是一個(gè)問題，因?yàn)槁?lián)邦政府有一個(gè)額定訂單系統(tǒng)，也就是我們所知道的DX或DO訂單。如果你接受聯(lián)邦政府的DX或DO額定訂單，那就意味著這些訂單必須優(yōu)先完成。所以，如果我們獲得了DX或DO訂單，我們必須優(yōu)先履行這類訂單。

除了MRP系統(tǒng)外，我們沒有任何可行的方法可以解決訂單的優(yōu)先級(jí)問題。我們所實(shí)施的解決方案是由Valdero公司提供。這個(gè)方案使我們能夠及時(shí)掌握訂貨情況，并根據(jù)我們?cè)谀硞€(gè)特定時(shí)期的業(yè)務(wù)要求進(jìn)行運(yùn)作。因此，我們可以通過優(yōu)先完成DX和DO訂單，履行我們和聯(lián)邦政府之間的合同義務(wù)。

Murphy：你也使用Valdero公司的方案來評(píng)估是否應(yīng)該接受訂單嗎？

Jeff Range：實(shí)際上，我們應(yīng)用Valdero公司的方案來完成訂單承諾（Order Promise）工作。我們可以通過它來了解當(dāng)前的訂貨情況，以及應(yīng)該調(diào)整哪些供應(yīng)。我們?cè)谌魏螘r(shí)候都可能接到DX 訂單或者優(yōu)先級(jí)更高的訂單，這些訂單會(huì)使當(dāng)前地供應(yīng)鏈平衡狀態(tài)完全失調(diào)。這正是我們使用Valdero公司的方案所要解決的問題——讓我們充分了解這些具有更高優(yōu)先級(jí)的訂單對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的影響。

Murphy：您們是否還有第三步呢？

Jeff Range：是的，我們正在著手第三步計(jì)劃——掌握供應(yīng)鏈上的需求信號(hào)和供應(yīng)信息。如果你能夠利用圖像描繪出整個(gè)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)需求信息，你就發(fā)現(xiàn)這條圖像基本是一條正態(tài)分布曲線。拿net.com來說，我們掌握大量的訂貨信息、產(chǎn)品成本信息以及庫(kù)存信息，等等。但是，針對(duì)供應(yīng)信息和需求信息，我們就知之甚少。就外包業(yè)務(wù)來說，當(dāng)我們決定和合同制造商合作時(shí)，我們所掌握的相關(guān)信息就更加不足。所以，作為第三步計(jì)劃的一部分，我們將實(shí)施兩個(gè)項(xiàng)目：一個(gè)將著眼于如何獲得更多的需求信息；另一個(gè)則著眼于如何通過合同制造商獲得更全面的供應(yīng)鏈信息。

Murphy：那么，這些工作你是如何著手的呢？

Jeff Range：我們把需求信號(hào)劃分為一個(gè)三行三列的矩陣。我們把零部件劃分為三種不同的需求類型：Rogues, Runners 和 Repeaters。很明顯，Runners類零部件是我們每天、每周、每月都要銷售的產(chǎn)品。如果這星期我們賣出很少的產(chǎn)品，我們可以下星期再賣出去。Repeaters訂單沒有Runners那么頻繁，但是盡管如此，這類需求確實(shí)是在重復(fù)發(fā)生，或許一個(gè)月一次，或許一個(gè)季度一次。Rogues類型的產(chǎn)品需求是最不穩(wěn)定的。我們這星期可能收到100單位的訂單，但可能又要等到半年之后，才第二次接到10單位的訂單。因此，每種需求都需要不同的供應(yīng)鏈策略。

矩陣的另一端描述的是合同制造商所要承擔(dān)的事務(wù)。我們將其事務(wù)分為：Fixed、Flex 和 Forecast三種。Fixed就表示我們希望合同制造商購(gòu)買原料，并承擔(dān)制造作業(yè)。全部的風(fēng)險(xiǎn)由我們來承擔(dān)。如果是Flex，那意味著我們想要合同制造商對(duì)供應(yīng)鏈上的物料進(jìn)行管理。如果是Forecast，那表示我們只希望他們準(zhǔn)備那些備貨期較長(zhǎng)的產(chǎn)品。

所以，通過Rogues、Runners、Repeaters 和Fixed、Flex、Forecast矩陣（3R/3F），我們能夠了解我們所預(yù)期的供應(yīng)鏈責(zé)任和義務(wù)。對(duì)我們來說，最大的挑戰(zhàn)是如何將這種概念轉(zhuǎn)化成實(shí)際的供應(yīng)鏈運(yùn)作。所以，我們打算做兩件事情：（1）開發(fā)我們自己的內(nèi)部軟件以處理和管理3R/3F矩陣；（2）尋求第三方供應(yīng)商，已將這個(gè)3R/3F貫徹到實(shí)際的供應(yīng)鏈中。

Murphy：實(shí)施這些方案能不能獲得一些可量化的效果呢？

Jeff Range：在實(shí)施Valdero的方案前，我們默認(rèn)的訂單完成期是20天。并且按照這個(gè)時(shí)間，我們也只能滿足30%的訂單。現(xiàn)在，我們的準(zhǔn)時(shí)交付率達(dá)到85%。我們廢除了默認(rèn)的訂單完成期，因?yàn)槲覀兊墓?yīng)基本上都是由客戶需求或者預(yù)定的優(yōu)先級(jí)決定的。我們把庫(kù)存從1900萬美元降到了900萬美元左右，這也是提高供應(yīng)鏈可視性的結(jié)果，所以，我們能夠廢除大量的緩沖庫(kù)存。在優(yōu)先級(jí)的劃分上，我們也能夠做得的更好，我們希望合同制造商能夠按照我們?cè)O(shè)定的優(yōu)先級(jí)制造產(chǎn)品。[原創(chuàng)：供應(yīng)鏈導(dǎo)訊網(wǎng)（SCLead） 2005年5月30日]