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現(xiàn)代物流的采購(gòu)成本控制策略

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      隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，需求呈多樣性的變化。作為生產(chǎn)企業(yè)，要想進(jìn)一步提高其經(jīng)濟(jì)效益，首當(dāng)其沖就是要對(duì)成本進(jìn)行控制。如要從供應(yīng)鏈方面做更深一層次的探討，那就得考慮采購(gòu)成本，對(duì)其采取控制策略。

      集中采購(gòu)策略

談到如何控制采購(gòu)成本，我們一般都會(huì)想到要進(jìn)行集中采購(gòu)。集中采購(gòu)是大型企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)的一種策略。首先，像以鋼筋、水泥、混凝土為主要材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強(qiáng)了集中采購(gòu)、集中進(jìn)貨。目前我國(guó)建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散，一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目部下屬部門的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購(gòu)鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，還可以通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否應(yīng)儲(chǔ)備鋼材，從而規(guī)避了價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。另外，集中采購(gòu)對(duì)家電行業(yè)也同樣適用。例如海爾集團(tuán)光是通過(guò)對(duì)鋼板、化工原料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購(gòu)，就使公司節(jié)省成本達(dá)到20%-30%。

然而，要做到集中采購(gòu)，聽起來(lái)容易做起來(lái)還是很難的，有時(shí)不單單是靠采購(gòu)部一個(gè)部門就能夠完成的。例如，電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購(gòu)，采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門要通過(guò)對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用的電纜進(jìn)行統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的要標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。海爾集團(tuán)僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得其在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。

聯(lián)合采購(gòu)策略

對(duì)于像海爾集團(tuán)那樣的大公司，集中采購(gòu)是一種可行、實(shí)際的采購(gòu)策略。那么對(duì)于中小型公司要采用什么樣的采購(gòu)策略才是經(jīng)濟(jì)可行、切合實(shí)際的方法呢？

目前，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，中小型企業(yè)有著許多方面的缺陷和不足，而他們又不可能逃脫殘酷的現(xiàn)實(shí)，但并不是說(shuō)眾多的中小型企業(yè)在控制采購(gòu)成本方面無(wú)路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購(gòu)就不失為一種降低成本的方法，在可能的情況下中小型企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購(gòu)聯(lián)盟。

中小型企業(yè)如果在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來(lái)，就可以增加規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來(lái)多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，集小訂單成大訂單，增大談判實(shí)力，獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大企業(yè)、大公司一樣的“江湖地位”；二來(lái)聯(lián)合采購(gòu)的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫多余的轉(zhuǎn)手成本，通過(guò)直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

第三方采購(gòu)策略

隨著外包業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，其實(shí)企業(yè)還可以采取另外一種比較新穎的采購(gòu)策略第三方采購(gòu)策略。顧名思義，第三方采購(gòu)是企業(yè)將產(chǎn)品與服務(wù)采購(gòu)?fù)獍o第三方公司。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購(gòu)相比，第三方采購(gòu)?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，美國(guó)地方政府采購(gòu)聯(lián)盟就是一家第三方采購(gòu)組織，有7000多家政府企業(yè)加入了這個(gè)采購(gòu)組織，直接采購(gòu)成本降低了15%以上。但是，第三方采購(gòu)也有其一定的弊端。首先各個(gè)企業(yè)通過(guò)第三方來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長(zhǎng)時(shí)間維持。另外，采購(gòu)?fù)獍p方的信任也很難建立，如生產(chǎn)采購(gòu)包含著許多提前設(shè)計(jì)的工作，而你并不能將設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息，甚至將公司的采購(gòu)利益和經(jīng)驗(yàn)吐露給其他公司，對(duì)本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造成損害。對(duì)于我國(guó)各類型的公司來(lái)說(shuō)，要結(jié)合本公司的實(shí)際情況來(lái)評(píng)估這一采購(gòu)策略，適當(dāng)選取。

提高產(chǎn)品附加值策略

就采購(gòu)成本問(wèn)題，我們要想徹底地解決它，還得從長(zhǎng)計(jì)議。當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。因?yàn)檫@些措施很難有立竿見(jiàn)影的效果，此時(shí)我們倒不如在產(chǎn)品那一端做些文章。

通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度越緩和，越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎。要想增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，另一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

對(duì)于增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，這是一個(gè)科技時(shí)代比較熱門的話題。要想增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，首先就得在人才方面舍得投資，再次在設(shè)備、技術(shù)上也得有所作為。只有在這兩個(gè)基礎(chǔ)技術(shù)上有所投資才能得以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)附加值。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，在這方面的投資不管從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還是從短期的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)說(shuō)，都是值得的。例如，一款新型的智能吸塵器的零售價(jià)高達(dá)13600元，但通過(guò)估算其原材料成本價(jià)格才為300元左右，還不及最終售價(jià)的零頭??！

對(duì)于產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而且還造成終端產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，根本沒(méi)有預(yù)留進(jìn)一步降低價(jià)格的空間，所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒(méi)有多少承受能力。對(duì)于這種狀況，惟一的途徑就是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　　總之，通過(guò)對(duì)上述各種策略的介紹及應(yīng)用，我們可以從中吸取一些經(jīng)驗(yàn)，得到一些方法。但是，無(wú)論采取何種措施來(lái)消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問(wèn)題，恰恰相反，對(duì)于那些有進(jìn)取精神的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過(guò)程，所以企業(yè)無(wú)論是在衰弱時(shí)期還是在興盛時(shí)期都要采取合理、實(shí)用的管理方式與策略。
 

發(fā)布：2007-04-16 15:00    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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