淺析：天津OA信息化的核心價值

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出處：硅谷動力   作者：夏敬華   時間：2005-12-28 14:27 　　大多成功的事情都建立在成功的價值判斷基礎上，對知識管理來說也是如此。

　　那么，知識管理到底會給企業(yè)帶來什么樣的價值呢？至少在目前來看，這個問題的結論并不顯而易見。首先，對知識管理能做什么、主要解決什么問題上，大家可能就沒有達成共識；其次，知識管理的管理對象是知識——一種無形資產，目前大家對無形資產評估這個問題本身也都做一些積極的探索和嘗試，還沒有成型的結論。因此，知識管理的價值判斷并不會像看上去那么簡單。

　　著名的分析機構Gartner Group早在1999年4月份就做了一份實證性調查報告，其中對公司推動知識管理的驅動力進行了調查分析。結果表明：在驅動力方面最領先的是“促進跨營運單位的知識共享”，76%人認為該項屬于主要的驅動力，而且愈高層的主管這種傾向越明顯，Gartner Group認為這項結果代表著知識管理對企業(yè)而言意味著最佳實踐的轉移、避免重復學習以及增進綜合績效。排名2到4位的分別是：“增進競爭響應力”、“加速創(chuàng)新”和“控制或降低成本”。Gartner Group認為這三項所代表的含義是：企業(yè)認為知識管理更多的作為提升競爭力和提升組織的成效（Effectiveness）的工具，而非只是著眼于效率(Efficiency)，而將知管理視為成本控制的工具。此項結果也和GartnerGroup的其它研究以及其它知識管理領先研究者的結論相一致。

　　表1知識管理的關鍵驅動力（Gartner Group，1999年4月份）



　　如果從更深層次來看待知識管理的價值，應該上升到知識管理對企業(yè)智力資本提升的高度。智力資本的概念雖然早在20世紀60年代末期就被提出，但直到20世紀90年代才有學者Stewart做了一個具體的定義：所謂智力資本是指每個組織成員能為組織帶來競爭優(yōu)勢的一切知識、能力的總和。目前，以知識管理方式全面提升企業(yè)智力資本、建立組織競爭優(yōu)勢的觀點，已經得到越來越多學者和專家的認同。Stewart關于智力資本組成要素的構建圖，為企業(yè)推進知識管理時尋找價值切入點提供了有價值的參考：

　　表2智力資本構成要素（Stewart）



　　 人力資本：人力資本是組織內部所有成員的知識、技術、能力、經驗、虛擬所有權等。人力資本是組織最重要的資產，也是最難以掌握的資產。因此，組織在管理與開發(fā)人力資本方面，必須盡可能挖掘組織成員的專屬且具有戰(zhàn)略價值的才能。當然，其前提條件是要營造一個具有挑戰(zhàn)性和追求卓越的工作環(huán)境。

　　 組織資本：所謂組織資本是指員工下班后仍留在公司不能帶回家的資產，因此是組織可以掌握的無形資產。

　　 關系資本：相對于組織資本屬于組織內部資本來說，關系資本也可稱為外部資本，是指組織與其他組織或顧客往來的關系，是智力資本中最能直接轉換為財務利益的一部分。通常來看，關系資本是組織最容易意識到并且是最容易衡量的部分。


　　智力資本雖然區(qū)分為三類，但三者之間是相輔相成的。人力資本有助于組織最佳實踐和流程（組織資本）的制定，也有助于組織對外良好關系（關系資本）的建立；其次，適當的組織資本有助于組織成員能力的發(fā)揮和提升（人力資本），并且以其獨特的運營模式和組織文化也相對容易吸引外部組織與之建立穩(wěn)固的關系（關系資本）；至于有價值的關系資本，也可彌補組織內部人員能力（人力資本）的不足，同時也為組織內部流程與管理哲學（組織資本）引進新的觀念。

　　需要注意的是，這三項智力資本的組成要素，會因不同的組織類型而有不同的內涵，比如一個房地產企業(yè)和研發(fā)型機構，后者非常強調組織資本中的專利技術，而前者卻對組織資本中的地產項目運作流程和經驗十分關注。此外，對同一個組織而言，在不同的時空背景下構成智力資本的要素也會有所調整。因此，這對知識管理也提出了相應的挑戰(zhàn)：首先，組織的智力資本要素有哪些？其次，在一段時間內，應該對不同的智力資本采取什么樣的優(yōu)先發(fā)展策略等都是需要考慮的問題。

　　因此，可以說，以人力資本、組織資本和關系資本三要素構成的智力資本，為組織在建設知識管理時尋求價值點提供了一般的參考思路。但是，具體到某一個企業(yè)來說，還需要結合該企業(yè)自身的一些特點來得出有關知識管理價值的更有針對性、更個性化的結論。

　　案例參考：房地產企業(yè)的知識管理實踐

　　華寧是一家房地產企業(yè)集團的領導，他最近被一些問題所困饒，他發(fā)現公司經常會重復一些以前發(fā)生過的錯誤，比如最近北京的一個地產項目在工程實施中出現了問題，造成了不小的損失，而這個問題上海剛剛總結過成功的經驗，但是北京卻沒有吸取，華寧在思考：是北京那邊不知道呢？還是別的什么原因？

　　另外，隨著公司不斷在全國多個城市展開異地拓展，華寧發(fā)現人才越來越成為一個瓶頸問題，還不具備在短期內打一場成功的攻堅戰(zhàn)的能力。如何讓員工快速成長？如何將已有的大量項目經驗總結為模塊化、可快速復制的知識？這些問題總縈繞在華寧的腦中，揮之不去。

　　于是，華寧想出去看看，經過一圈考察，他發(fā)現有些地產公司已經上了一些文擋管理系統(tǒng)，能夠很好地將很多項目文擋、經驗資料管理起來；他還發(fā)現他的一些合作伙伴正在推進稱為“知識管理”的項目，不僅僅是簡單的管理文檔，已經提升到了智力資產管理的高度。華寧決定也要做點什么，但知識管理到底是什么一回事，能給企業(yè)帶來哪些價值，華寧在心里也還沒有一個答案。

　　后來，這家房地產企業(yè)實施了知識管理項目。通過該項目，他們明確了自身的知識管理價值圖，認為知識管理的價值將主要體現在人力資本提升、組織資本提升和關系資本提升三個方面。


　　價值之人力資本提升：如何快速提升干部員工能力？

　　人力資本內涵很廣，但就房地產企業(yè)的人力資本而言，知識管理核心要解決的問題就是如何快速提升干部員工能力。而這個問題要能夠得到妥善解決，還依賴于二個方面：首先，要能制定合理的干部員工能力模型；第二，根據干部員工能力模型的要求，在組織創(chuàng)造多種形式的知識分享和學習手段，有針對性地提升干部員工能力。

　　比如，某房地產公司建立了領導力模型，為針對性地提升高層員工的能力打下了一個很好的基礎。一般來說，干部員工能力模型中的能力包含三種類型：

　　 核心能力：體現公司文化，服務于公司核心競爭力，要求公司員工必須具備的能力集；

　　 管理能力：管理及領導能力，要求公司管理者（特定層級以上人員）必須具備的能力；

　　 專業(yè)能力：各職能領域所需的專業(yè)能力集，如財務類、人事類、項目拓展類、工程管理類、設計管理類、物業(yè)服務類等等。每類專業(yè)能力按所需知識、所需技能、所需人格態(tài)度來具體定義。

　　通常，對每一能力的衡量會采用通用的幾個級別的衡量標準，即可以適度拉開差距，又不致使操作過于復雜。

　　圖1 某房地產企業(yè)的知識轉移模型



　　在定義了干部員工能力模型的基礎上，就可以對各個崗位的干部員工進行能力差距分析，并進而提供相應的能力發(fā)展計劃。在這方面，很多公司采取單一的培訓手段，效果往往不盡理想。我們認為，在房地產企業(yè)中，除了針對性的培訓外，更重要的是融于事前、事中、事后的各種知識分享和學習途徑，以更高效率地促進內部的知識轉移，包括資深員工向新員工的知識轉移(垂直轉移)、同專業(yè)領域員工間的知識轉移(水平轉移)和跨專業(yè)領域間的知識轉移(延伸轉移)。


　　價值之組織資本提升：如何實現以知識優(yōu)化業(yè)務？

　　通過知識管理提升人力資本價值，可以為房地產企業(yè)塑造出更具活力的干部員工個體，但這只是第一步，更重要地是要充分發(fā)揮出各個體的知識水平，并將之沉淀總結，有效地應用于地產開發(fā)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)中去。因此，從知識管理對組織資本提升來看，核心環(huán)節(jié)在于如何以知識來優(yōu)化業(yè)務。

　　一個房地產企業(yè)在運作中會涉及到不同的專業(yè)領域，這些專業(yè)領域由于其知識應用的特點各不相同，導致其采用的知識管理模式也會有不同的特點。經過和地產企業(yè)交流，我們發(fā)現，戰(zhàn)略規(guī)劃、項目論證、項目策劃、設計管理、營銷策劃、工程管理、成本管理等被認為是地產企業(yè)在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)。因此，針對上述幾個環(huán)節(jié)的知識應強化知識管理，重點發(fā)展。

　　一般來說，知識管理方式可以從兩個維度來分析：一是知識來源維度，分為內部和外部；另一是知識類型維度，分為顯性知識和隱性知識，從這兩個維度可以將知識管理分為四種模式：內部顯性知識管理、內部隱性知識管理、外部顯性知識管理以及外部隱性知識管理。不同的知識管理模式在所管理的知識種類、所采用的技術手段以及具體的管理方式都會有不同的特點。比如，房地產企業(yè)的“項目拓展”這個專業(yè)領域，主要是尋找土地機會，搜集大量與地塊有關的信息，包括宏觀/片區(qū)市場、政策法規(guī)、地塊狀況等信息，運用規(guī)范的工具、方法、程序來進行投資評價和決策并獲取土地。該領域的知識管理重點是收集與共享外部信息、高效的協(xié)作、成熟的模板工具方法程序的運用、過程性經驗的總結，其具體的知識管理方式下表所示。

　　表3 某房地產企業(yè)的知識管理方式



　　在此基礎上，還可以對各個專業(yè)領域進行詳細的知識梳理。比如從業(yè)務層員工的角度看，缺乏有效的知識梳理工作就難免出現下面的問題：“面對海量的信息，我怎么知道里面有沒有我想要的內容？”“如果里面有我想要的內容，我怎樣才能快速的找到它們？”“有些知識也會對我所開展的工作有幫助，但我并沒有意識到”。通過結合業(yè)務流程的知識梳理工作，結合軟件系統(tǒng)的實現，員工可以快捷方便的獲取他們想要的、能夠幫助他們的知識，使知識能真正支持工作的開展。而領導者對于公司擁有的知識資源將會有一個總體的認識，可以詳細的了解各領域知識的構成情況，從而采取相應的策略不斷完善企業(yè)知識體系。最終使企業(yè)的組織資本在員工工作中實現質和量的循環(huán)上升。

　　價值之關系資本提升：如何通過知識管理強化人脈資源管理?

　　事實上，人力資本和組織資本的提升本身就為企業(yè)的關系資本改善奠定了一個比較好的基礎，比如通過對客戶服務流程改進以及客戶知識的管理，將能夠創(chuàng)造更高的客戶滿意度。那么，從關系資本角度看，房地產企業(yè)知識管理的核心價值點在哪里呢？


　　我們認為，核心在于通過知識管理強化房地產企業(yè)的人脈資源管理，它區(qū)別于大家常說的客戶關系管理系統(tǒng)，可以認為是一種廣義的客戶關系的管理。為什么呢？因為，一方面，土地資源是房地產企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要部分，拿地的能力很重要，因此公共關系資源管理不可缺少；另一方面，目前很多房地產企業(yè)通常都具有外部資源整合的特點，如需要借助很多外部顧問、建筑師、園藝師的能力，同時在建筑、規(guī)劃和景觀等方面也會有一批合作機構。此外，目前很多房地產企業(yè)在隨自身發(fā)展過程中出現能力稀釋現象的同時，也發(fā)現它們的合作伙伴同樣存在能力稀釋，那如何提高對合作伙伴的甄別和管理能力呢？這就需要有更科學的評價體系，這種體系不應該僅僅是質量、價格等指標上的，還應包括對伙伴的知識能力、知識轉移效果評估等方面，這樣也有利于房地產企業(yè)更有針對性地管理好合作伙伴，使其達到自身的要求。

　　許多人以為，只有保險、業(yè)務員、記者等行業(yè)才需要重視人脈，因為，人脈是他們生存的保證，也是最大的資產，但從上述對房地產的外部資源分析可以看出，人脈競爭力對房地產企業(yè)將是一個日漸重要的課題，人脈將成為房地產企業(yè)專業(yè)之外的支持體系。在好萊塢，流行一句話︰一個人能否成功，不在于你知道什么（what you know），而是在于你認識誰（whom you know），這句話對房地產企業(yè)也將逐漸體現它的效力。

　　圖2 某房地產企業(yè)的整合人脈管理



　　具體來說，房地產企業(yè)的人脈資源管理需要從以下幾個方面著手：人脈分類管理體系和流程、人脈評價和管理體系、與核心伙伴建立知識聯盟以及整合人脈資源系統(tǒng)。其中，建設整合人脈資源管理系統(tǒng)的關鍵在于：規(guī)范的人脈基本狀況資源管理數據庫、對每一個人脈資源的詳盡信息和資料、對每一個人脈交易的詳細報告記錄、對人脈總體狀況的詳細分析、對人脈合作滿意度的調查分析等等。

　　終極價值：開源節(jié)流

　　房地產企業(yè)的知識管理，無論是作為一種戰(zhàn)略支撐價值，還是三個方面的智力資本價值提升體現，我們發(fā)現它們都還缺少一種關聯——和財務的關聯。那么，上述四個方面的價值能反映到財務上嗎？答案是肯定的。

　　房地產企業(yè)能夠賺錢，秘密也不會很多，除了好的市場環(huán)境外，從管理層面來看，核心還在于成本控制和規(guī)模效益，即：一方面節(jié)流，另一方面開源。

　　有長遠的對于企業(yè)經營業(yè)務架構的思考，幫助企業(yè)尋找新的價值增長點，這是開源；通過總結已有經驗為可復制、模塊化的知識，進行更快的區(qū)域性拓展，這是開源；有更好的人脈資源管理，拓展公共關系建設，順利的拿地并獲得政府的相關支持，這也是開源。

　　而快速提升干部員工能力，將能在同樣運營規(guī)模上獲得比對手更低的人力投入，這是節(jié)流；通過知識優(yōu)化業(yè)務，將能顯著地提升業(yè)務運作效率和效果，這也是節(jié)流。

　　因此，總結來說，如何借助知識管理方法幫助企業(yè)建立一個好的戰(zhàn)略布局，如何通過知識管理手段幫助企業(yè)全面提升人力資本、組織資本和關系資本，將是房地產企業(yè)新的利潤源。這一點，將隨著時間的深入越來越明顯。