組織智商：企業(yè)真正的核心競爭力

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　　我們一直在研究企業(yè)為什么可以不斷做得更好、可以不斷涉足新領域、可以引導自身變革——這里面的機制到底是什么？ 　　我們注意到：其中有一種類似人類智慧的、學習的因素存在，這些因素使企業(yè)昌盛或衰亡。那么，這種智慧因素到底是什么？在哪？ 　　有人認為是領導者，有人認為是企業(yè)的價值創(chuàng)造體系或商業(yè)模式，有人認為是過程能力。 　　為了驗證這一點，幾位資深顧問歷時12個月，采訪了世界各地的150多位CEO，他們中的大多數都負責計算機、財金、軟飲料等不同行業(yè)中的某家公司。調查的目標是通過觀察這些CEO的態(tài)度、活動和行為，判斷他們是如何管理自己的企業(yè)的。 　　在開始研究前，估計可能要面對160多種不同的管理方式。然而結果大大出乎意料，根據數據發(fā)現互異的管理方式只有5種：決策型領導方式、以人為本的領導的方式、專業(yè)型領導方式、條框型領導方式、變革型領導方式。 　　5種類型的CEO何以會產生了成千上萬個企業(yè)的命運？看來，總裁的風格至少不是決定企業(yè)盛衰的惟一因素。 　　專家們將目光轉向幾個可能的原因： [list]價值創(chuàng)造體系。設計價值、制造價值、溝通價值、實現價值、保障價值構成了一個完整的價值創(chuàng) 造體系。優(yōu)秀的公司總是能夠通過價值創(chuàng)造體系創(chuàng)造出更多的價值。 商業(yè)模式。如DELL公司，就是依靠商業(yè)模式成功的典范。 過程能力。主要表現為超強的執(zhí)行能力：為什么日本人生產不出 WINDOWS，美國人生產不出WALKMAN，都反映出不同過程能力的異同。 [/list] 　　進一步的研究發(fā)現，這幾項因素都是由一項最基本的能力決定的：企業(yè)的決策和解決問題的能力。 　　在優(yōu)秀的企業(yè)中，通過總裁與部屬之間的默契配合、不同人員之間的能力互補，使他們決策和解決問題的能力達到了最佳水平。我們將這種企業(yè)稱為擁有“組織智商”的企業(yè)。 　　[b]高組織智商的表現[/b] 　　擁有高組織智商的企業(yè)表現為： 　　1．總是能夠聰明地決策 　　這并不意味著優(yōu)秀企業(yè)的每一次決策都是正確的，差別在于優(yōu)秀企業(yè)并不只是單純地決策，而是通過對決策進行檢核，從中不斷進行學習，以防止重犯同樣的錯誤。例如，一些企業(yè)使用了“決策管理卡”，對決策進行記載，并對效果做出檢核和評估。 　　因此，通過在決策中不斷地學習，決策的次數越多，這些企業(yè)就變得越聰明，決策的質量也就越高。 　　2．從決策、解決問題之中剝離出知識和經驗 　　僅僅對決策進行檢核是不夠的，我們需要將在決策中所獲得的知識和經驗進行總結，關鍵使這些經驗顯性化、文本化，并進行分層和分類，逐步形成企業(yè)的知識體系，實現知識的積累、共享及系統化，我們將這一過程稱為企業(yè)知識庫和思想庫的建設過程。 　　3．形成決策系統 　　通過在實踐中不斷學習，同時，又通過學習來改進決策，企業(yè)在這一良性循環(huán)中會變得越來越聰明。因為有了知識庫和思想庫的支持，使員工能夠在任何需要的時候得到所需要的支持和幫助，有效地實現個體之間的能力互補，又使個體不斷成為知識的來源，從而使組織智商得到極大提高。 　　[b]組織智商的核心[/b] 　　組織智商建設圍繞著知識的積累和提高組織學習的能力，主要由知識管理、知識型員工開發(fā)、知識庫建設、沖突管理與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力專案管理及大腦聯網六部分組成。其核心是： 　　1．如何有效地利用知識進行創(chuàng)新；促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。 　　知識型員工有個顯著的特征，80％的知識是隱性知識。大量的知識和經驗深藏于員工的內心，隨著員工的流失而流失，不僅造成了知識的浪費，同時，也加大了企業(yè)對個人的依賴。 　　隱性知識的害處還不止于此。正如你會烤面包，知道烤面包所有的程序，但卻無法烤出好的面包。原因在于：由于沒有將隱性知識顯性化，大量正確和錯誤的知識混雜于員工的內心，阻礙了我們采取正確的行為。 　　通過企業(yè)知識庫的建設，有效地將員工的隱性知識顯性化，不僅促進了知識在組織內部的流通，提高了知識的利用率，同時，由于員工總可以在需要的時候獲得相應的幫助，從而，企業(yè)的創(chuàng)新能力得以很大提高。 　　2．對知識型員工的開發(fā)與管理 　　每一個員工都是組織智商建設的一員，都有職責對其所屬的知識進行管理。 　　但在具體的工作中，事實上，并不是每一個員工都能夠很好地表達清楚和管理好自己的知識，并更少有人能夠有時間坐下來把這些智慧輸入到一個系統中去。 　　一個產品研發(fā)小組可能會設計出一種很棒的新產品，但小組中沒人會有時間、會愿意把項目過程中的技術傳達并描述出來，寫入知識庫。而且組織內的很多人也未必能夠了解研發(fā)過程中的具體技術，這就需要找到相關的人員，從知識的擁有者哪里把知識提煉出來，這是一個有些困難的過程，會引起一些人拒絕向你提供他們的知識，這 他們的工作是一種威脅。 　　因此，對于知識型員工來說，僅對他們進行業(yè)績考核是不對的，而應當將重點放在如何鼓勵他們輸出更多的知識。這就需要引入以知識驅動力為核心的激勵機制，誰擁有更多的知識，誰對企業(yè)貢獻的知識更多，誰就擁有更多的話語權。 　　3．把一個大腦管多個大腦的舊管理方法變?yōu)槎鄠€大腦一起思考，一起解決問題、共同提高、能力上互補互學。把專家、教練的能力復制到其它人身上，其它人的提升又反過來提升專家、教練的能力與經驗，并不斷把這些知識、經驗固化、文本化。 　　在傳統企業(yè)中，大多數員工是用來執(zhí)行已經制訂好的決策，他們的工作內容更多是行動而非思考，在這種一個大腦管多個大腦的情況下，大量的智力資源被浪費。 　　在組織智商的建設過程中，通過對知識的剝離和共享，是我們可以將專家、教練的能力進行復制，可以讓所有需要的人掌握，使決策能力不再成為少數人的專利。通過對員工能力的培養(yǎng)，使員工的智力資源得到極大的開發(fā)和利用。同時，這些員工通過實踐，可以不斷地修正吸收到的知識中的錯誤，并做出補充，使組織的知識不斷地得到完善與升華。 　　4．各層次管理者之間不斷提升協同能力，使他們的個體智慧能持續(xù)充分的融匯成（集體的）一種綜合技能，從而提升企業(yè)共同思考，決策與解決問題的能力，使企業(yè)能聰明地決策，聰明地執(zhí)行，聰明地糾偏，以及聰明地從自身操作過程中學習與提高。 　　正如前面所談到的，要有效地提高組織智商，僅僅提升個人的能力是不夠的。我們還必須設法將個體的智慧進行融合，通過全員思考、從而有效地提高組織決策和解決問題的能力。 　　基于建立一個鼓勵信息共享、團隊合作和互相信任的企業(yè)文化，以先進的信息基礎設施作為其基礎，充分利用各種先進的技術手段，在企業(yè)內部形成有效的思想互聯，從而推進個體思想在企業(yè)內跨職能、跨層級和跨越時間界限的流動，使企業(yè)的任何決策都能夠利用多個大腦的共同思考，對企業(yè)中的問題進行分析并正確地決策。 　　我們將組織智商的這一核心稱為“大腦聯網”，代表了組織智商建設的最高境界。 　　大腦聯網可以使個體延展、組織延展，最終在企業(yè)中起到寬帶網的作用，使知識流能夠在企業(yè)中充分地流動。 　　總之，通過對個體思想進行有效的管理，以豐富組織的知識，增加知識的共享性，從而使企業(yè)獲得了一種人工智能——組織智商。 企業(yè)越來越具備決策及解決問題的能力與知識，而這種能力是基于企 業(yè)中的知識庫和知識體系之上的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個知識體系和相應的組織智商會不斷地加速發(fā)展。到最后，這種組織智商會取代其它優(yōu)勢，成為企業(yè)真正的核心競爭力。