信息化環(huán)境下采購(gòu)付款流程及內(nèi)部控制的重組

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一、問(wèn)題提出：信息孤島與總線式系統(tǒng)

        公司級(jí)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是公司整體管理信息系統(tǒng)中一個(gè)基于會(huì)計(jì)視角的解剖面。公司整體管理信息系統(tǒng)在建設(shè)過(guò)程中出現(xiàn)了一個(gè)怪圈：公司原有的或即將應(yīng)用的物流系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、員工系統(tǒng)等都只專注于各自部門(mén)內(nèi)業(yè)務(wù)流程的特定需求。而且員工也更傾向于接受具體崗位專業(yè)培訓(xùn)：組裝線上的員工各司其職，每天重復(fù)著同樣的工作；信用部經(jīng)理只擅長(zhǎng)幾種特定的決策，他們每天重復(fù)著這些決策；會(huì)計(jì)人員每天重復(fù)錄入有限交易類型的會(huì)計(jì)分錄，這些部門(mén)的員工只接受本崗位的特定培訓(xùn)。

        總線或孤島都是用來(lái)描繪沒(méi)有意識(shí)到這些功能領(lǐng)域問(wèn)的相互聯(lián)系。各功能領(lǐng)域間的彼此孤立不一定是物理位置上的不同，如不在同一樓層或同一辦公樓中，更重要的是指各部門(mén)間缺少彼此溝通和了解，站在公司整體角度看，各部門(mén)之間不知如何協(xié)作，有人將這些功能領(lǐng)域稱為信息孤島。

        即使是公司高級(jí)管理人員，其技能也是專業(yè)化的——CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）專注于財(cái)務(wù)決策，COO（運(yùn)營(yíng)總監(jiān)）專管日常運(yùn)行。CIO（信息總監(jiān)）只管信息系統(tǒng)問(wèn)題。雖然這些首席執(zhí)行官們提供了基本的溝通途徑，由此很多公司的各個(gè)職能部門(mén)之間也傳遞信息，但公司內(nèi)絕大多數(shù)職能部門(mén)都使用各自獨(dú)立的信息系統(tǒng)來(lái)支持各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)。于是公司就有了會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、營(yíng)銷信息系統(tǒng)、人力資源信息系統(tǒng)等等，就像每個(gè)小孩都搭建自己的車廂一樣。每個(gè)小孩都不想僅僅為了能夠和另一個(gè)孩子的車廂連接就重新搭建自己的車廂，公司中各部門(mén)也不愿為了和其他部門(mén)的系統(tǒng)集成就重建自己部門(mén)的應(yīng)用系統(tǒng)。除非公司高級(jí)管理層自上而下地規(guī)定統(tǒng)一的信息格式?；蛘邚?qiáng)烈傾向于重建各個(gè)部門(mén)的應(yīng)用系統(tǒng)，或者二者兼有。

       公司的各職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)、甚至個(gè)人使用的各種各樣的信息系統(tǒng)應(yīng)用軟件，事實(shí)上就像上面比方的車廂一樣：硬件平臺(tái)和操作系統(tǒng)就是軌道，各種應(yīng)用軟件就是不同公司的積木措建成的車廂。在火車運(yùn)輸過(guò)程中，等車廂運(yùn)送到一段鐵軌盡頭時(shí)，我們必須卸下車廂里的貨物，重新裝上另一節(jié)車廂，并在另一段鐵軌上行駛。在公司整體管理信息系統(tǒng)中，需要從一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)打印數(shù)據(jù)并重新錄入到另一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)中。

       根據(jù)系統(tǒng)中各個(gè)集成片段問(wèn)的接口連接程度，集成方案可以是充分的。但還不是最理想的，就像用橡皮筋綁住兩節(jié)車廂一樣。這種總線式集成系統(tǒng)中充滿了數(shù)據(jù)冗余。會(huì)導(dǎo)致信息沖突。例如。公司的市場(chǎng)部和信用部都獨(dú)立采集客戶數(shù)據(jù)。當(dāng)一個(gè)客戶打電話來(lái)更改地址和電話號(hào)碼時(shí)，如果這些數(shù)據(jù)分別存在于不同的軟件系統(tǒng)中，要么數(shù)據(jù)同時(shí)更新，要么就形成數(shù)據(jù)的新舊不一致。

       當(dāng)今公司級(jí)集成（會(huì)計(jì)）信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)已經(jīng)在尋求解決集成公司中不同應(yīng)用系統(tǒng)之間的問(wèn)題。很多家大型公司甚至中型公司已經(jīng)實(shí)施了公司資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)軟件，如Oracle系統(tǒng)、PeopleSoft或者SAP系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)一獲取所需的全部公司數(shù)據(jù)，并存入一個(gè)公共的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中。其他公司也已經(jīng)開(kāi)發(fā)自己公司內(nèi)部應(yīng)用軟件來(lái)取代購(gòu)買不同IT提供商的解決方案系統(tǒng)。

        盡管公司整體信息系統(tǒng)的目標(biāo)是提供一個(gè)集成的、公司級(jí)的、統(tǒng)一數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的應(yīng)用系統(tǒng)，事實(shí)上這些軟件包之間還不能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。例如，某些ERP軟件包自身就是MRP（制造資源計(jì)劃系統(tǒng)）、總賬、人力資源、采購(gòu)、訂單錄入等不同應(yīng)用系統(tǒng)的組合。這些應(yīng)用系統(tǒng)之間的接口就像不同公司生產(chǎn)的積木搭成的車廂連接在一起一樣。在一個(gè)統(tǒng)一實(shí)施的特定公司軟件系統(tǒng)中，連接處可能是固化的。因此，如果一張銷售訂單被錄入到訂單錄入模塊，信息流就會(huì)流向數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、制造和會(huì)計(jì)模塊。然而不幸的是。目前中國(guó)很多公司各部門(mén)之間實(shí)施的仍然不是統(tǒng)一的公司應(yīng)用軟件包，而是各個(gè)部門(mén)自行選擇最適合本部門(mén)實(shí)際的軟件包，如最適合制造部門(mén)業(yè)務(wù)流程的軟件包、最適合人力資源管理業(yè)務(wù)流程的軟件包或最適合采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的軟件包。

       當(dāng)公司決策只取決于從一個(gè)功能領(lǐng)域獲得的信息時(shí)，決策只能局限在很小的范圍內(nèi)。當(dāng)各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)之間沒(méi)有集成時(shí)，從多個(gè)職能領(lǐng)域獲得信息要付出艱苦的努力。決策者們就不可能從多個(gè)職能領(lǐng)域獲得信息。如果決策不是建立在集成的信息基礎(chǔ)上，公司甚至可能都意識(shí)不到信息的局限性。

       所幸的是，很多公司的總裁意識(shí)到了各個(gè)職能部門(mén)總線式運(yùn)行中的問(wèn)題。他們中的一些人已經(jīng)嘗試通過(guò)各部門(mén)間結(jié)合，打破這種總線式運(yùn)行模式。給來(lái)自不同部門(mén)的人員創(chuàng)造交流空間，以期各部門(mén)間能增進(jìn)友誼，或許能進(jìn)行跨部門(mén)的專題討論。對(duì)一些公司而言，不同部門(mén)員工的物理位置上的結(jié)合也許是不可能的，或者至少是不切實(shí)際的。

二、業(yè)務(wù)流程重組及其內(nèi)部控制

        BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的創(chuàng)始人Michael Hammer教授發(fā)現(xiàn)公司的大多數(shù)工作流程都是跨部門(mén)的。在沒(méi)有集成信息系統(tǒng)的公司中，信息從一個(gè)部門(mén)流入另一個(gè)部門(mén)需要浪費(fèi)很多不必要的時(shí)間。Hammer推薦取消傳統(tǒng)的部門(mén)制組織結(jié)構(gòu)，建立基于工作流程的組織結(jié)構(gòu)。Hammer教授還發(fā)現(xiàn)要充分運(yùn)用公司級(jí)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的能量。公司就需要自動(dòng)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。

（一）單純的業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化
       福特公司的采購(gòu)付款流程曾一度被稱為費(fèi)用循環(huán)或討債業(yè)務(wù)。在有限的時(shí)間內(nèi)，福特公司自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程走的是成本削減模式。自動(dòng)化后的應(yīng)付賬款處理流程是：應(yīng)付賬款流程從采購(gòu)部門(mén)填寫(xiě)采購(gòu)訂單并將其中一聯(lián)交給應(yīng)付賬款部門(mén)，另一聯(lián)交給供應(yīng)商開(kāi)始。供應(yīng)商將貨物送到原材料控制部門(mén)，將發(fā)票送到應(yīng)付賬款部門(mén)（其實(shí)沒(méi)有必要同時(shí)送達(dá)）。貨物驗(yàn)收后。原材料控制部門(mén)員工準(zhǔn)備一份驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。并抄送一份副本給應(yīng)付賬款部門(mén)。應(yīng)付賬款專管員比較采購(gòu)訂單、供應(yīng)商發(fā)票、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告三份文件，以確認(rèn)14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)目的準(zhǔn)確無(wú)誤。如果這14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)都通過(guò)復(fù)核，應(yīng)付賬款專管員立刻給供應(yīng)商付款。

        福特公司管理層相信，通過(guò)應(yīng)付賬款流程自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)了成本上的巨大削減。經(jīng)理們通過(guò)將員工轉(zhuǎn)崗到更具挑戰(zhàn)性的、更有意義的、更創(chuàng)收的崗位上去。成功地削減福特公司20％的應(yīng)付賬款部門(mén)員工。但當(dāng)福特公司和馬自達(dá)公司比較之后（馬自達(dá)公司是一家比福特小得多的汽車制造商），經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)：即使考慮進(jìn)規(guī)模因素，福特公司還應(yīng)當(dāng)能夠削減80％的應(yīng)付賬款部門(mén)員工。

（二）業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制的重組與固化

        Hammer教授鼓勵(lì)公司仔細(xì)檢查公司各業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)步驟，并且對(duì)每個(gè)步驟不斷詢問(wèn)：這個(gè)步驟一定要有嗎？很多公開(kāi)的業(yè)務(wù)流程重組都強(qiáng)調(diào)理順流程，減少流程的數(shù)量。有些業(yè)務(wù)流程重組則側(cè)重于固化離散的信息系統(tǒng)，消除信息的重復(fù)獲取、維護(hù)和報(bào)告。Hammer在其1990年的論文中寫(xiě)道：“停止修建牛道的時(shí)刻到了。與其在硅谷和軟件中移植過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)流程。不如徹底拋棄它們，重新開(kāi)始？？借助于現(xiàn)代信息技術(shù)的力量從頭重新設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)流程。這樣我們就可以獲得巨大的流程績(jī)效。”

        福特公司的業(yè)務(wù)流程重組開(kāi)始了，經(jīng)理們仔細(xì)考察了現(xiàn)有的自動(dòng)化后的應(yīng)付賬款處理流程，發(fā)現(xiàn)了加速該流程的關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)付賬款專管員的絕大多數(shù)時(shí)間和精力都花在了對(duì)比檢查和匹配這14項(xiàng)數(shù)據(jù)上！原因是不是采購(gòu)部門(mén)，而是供應(yīng)商和原材料控制部門(mén)將書(shū)面文檔傳送給應(yīng)付賬款部門(mén)，他們分別向各自的信息系統(tǒng)中錄入數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可以自動(dòng)對(duì)照三份文檔中的14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)相符后，自動(dòng)電子付款給供應(yīng)商。不相符的文檔仍舊需要人工作出標(biāo)記。如果消除了傳送紙質(zhì)文檔給應(yīng)付賬款專管員相關(guān)的延誤時(shí)間。這個(gè)流程會(huì)加速很多。

       而且，福特公司對(duì)于不相符的數(shù)據(jù)項(xiàng)是從一開(kāi)始就禁止錄入公司信息系統(tǒng)，還是等錄入系統(tǒng)后再檢測(cè)和修訂等方面提出了質(zhì)疑。三方對(duì)照是經(jīng)典的內(nèi)部控制手段，控制的目的是確保福特公司不會(huì)為沒(méi)有采購(gòu)或沒(méi)有收到的貨物付款。三方對(duì)照消除了兩類風(fēng)險(xiǎn)：一是公司可能對(duì)采購(gòu)的貨物沒(méi)有驗(yàn)貨就付款；二是公司可能為虛構(gòu)的采購(gòu)業(yè)務(wù)付款。

       減少流程數(shù)據(jù)無(wú)疑會(huì)使流程耗時(shí)縮短，這樣做還可以使福特公司享受提前付款的現(xiàn)金折扣。事實(shí)上，福特公司做得比這還好：重組三方對(duì)照程序。重組后的采購(gòu)付款流程是：采購(gòu)部門(mén)錄入采購(gòu)訂單到公司集成信息系統(tǒng)中，收到貨物后。原材料控制部門(mén)職員立即錄入驗(yàn)收信息到公司集成信息系統(tǒng)中，并讓系統(tǒng)自動(dòng)檢查各個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)，包括可接受的數(shù)量（該數(shù)量處于公司可接受的批量范圍內(nèi)）。如果數(shù)據(jù)項(xiàng)相符，接受送貨；如果數(shù)據(jù)項(xiàng)不符，拒絕接收。供應(yīng)商馬上就會(huì)明白不能發(fā)送與訂單不符的貨物。

       福特公司根據(jù)公司內(nèi)網(wǎng)上的驗(yàn)貨信息來(lái)確定是否付款及付款金額。事實(shí)上，福特公司請(qǐng)供應(yīng)商不必傳送發(fā)票。福特公司甚至扔掉了他們以前收到的發(fā)票！在驗(yàn)收貨物時(shí)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)地標(biāo)記出付款記錄以及根據(jù)事先確定的付款折扣期間簽署支票付款。重組項(xiàng)目涵蓋了該業(yè)務(wù)流程中的三個(gè)主要事項(xiàng)：訂貨、驗(yàn)收和付款。要經(jīng)過(guò)三個(gè)不同的部門(mén)（采購(gòu)部、材料部和應(yīng)收賬款部），這使得大多數(shù)員工徹底改變了他們的崗位職責(zé)。

       這種激進(jìn)的業(yè)務(wù)流程重組方法的確讓福特公司收獲不菲：不但削減了75％的員工人數(shù)，而且通過(guò)減少實(shí)際庫(kù)存與賬簿記錄的不一致而提高了存貨信息的準(zhǔn)確性，同時(shí)供應(yīng)商還享受了及時(shí)付款。

       一家供應(yīng)商抱怨道：“本公司的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不允許不打印交易發(fā)票。”福特公司笑著回應(yīng)道：“您可以照常打印發(fā)票，只是打完后直接扔掉，而不必浪費(fèi)郵資寄給我們福特。”

三、結(jié)論與啟示

       ERP軟件包是公司業(yè)務(wù)流程的表達(dá)。如果軟件對(duì)公司現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的表達(dá)不充分。那么。公司業(yè)務(wù)流程或軟件就必須變更。任何一種變更都會(huì)給ERP軟件客戶實(shí)施帶來(lái)問(wèn)題。

       另一方面，當(dāng)公司改變自身業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)ERP軟件時(shí)，人員必須隨之變更。如果人員變更管理不好。軟件實(shí)施注定要失敗。很多失敗的ERP軟件實(shí)施都可以歸罪于人員問(wèn)題。而非軟件技術(shù)問(wèn)題。很多實(shí)務(wù)界人士明確指出對(duì)erp系統(tǒng)用戶的業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)缺乏是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的罪魁禍?zhǔn)住?