高層領(lǐng)導力提升四原則

作為企業(yè)的高層領(lǐng)導，該如何培養(yǎng)和提升自己的領(lǐng)導力，前文講到，所謂領(lǐng)導力，其實就是做正確事情的力量，那么對于高層，什么是做正確的事情呢？又該如何通過做正確的事情來發(fā)揮自己的影響力呢？以下四個原則可以作為參考。

一、以身作則

所謂以身作則，是指高層管理者要在企業(yè)價值觀、公司制度規(guī)定、流程運作等方面做員工的表率，為員工樹立堅持原則，按原則辦事情的榜樣。

通常，高層是價值觀、制度與流程的倡導者，他們最關(guān)心這些機制安排的完善性，最關(guān)心這些工作的進展情況，所以，經(jīng)常，命令從這里發(fā)出，智慧從這里匯集，成果從這里體現(xiàn)，當公司上下經(jīng)過緊張忙碌之后，形成了明確的企業(yè)價值觀，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程運作機制，成果形成了，但效果并不一定按照預(yù)期的體現(xiàn)。為什么？哪里出了問題？

高層這里的做事方式出了問題，明明制度規(guī)定了的事情，有些人不按制度辦事，找高層協(xié)調(diào)，這時候高層經(jīng)常會從事情的本身出發(fā)，直接解決問題，動用企業(yè)賦予自己特有的職權(quán)，直接就按照自己的想法把解決方案提了出來，而作為制度管理部門看到領(lǐng)導已經(jīng)發(fā)了話，已經(jīng)做出了決定，也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提，還有一層因素，就是這些人認為領(lǐng)導決定的就是正確的，聽領(lǐng)導的準沒錯，錯了也沒事，有領(lǐng)導擔任，責任由領(lǐng)導背。

這是哪里出了問題了？是領(lǐng)導的榜樣沒有樹立好，領(lǐng)導習慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情，導致上行下效，下屬不愿主動提醒領(lǐng)導，更缺乏風險意識，從而導致企業(yè)管理混論，有制度不執(zhí)行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。

那么，高層領(lǐng)導的這種方式會給員工造成什么影響呢？員工會認為領(lǐng)導說一套做一套，說是要按章辦事，規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度，但是第一個打破制度的就是他。這會給員工一種印象，以后凡是不必認真，領(lǐng)導都不認真對待，我們認真了只能咨詢煩惱。這就是弱化了高層在員工心目中的影響力，就會造成領(lǐng)導說領(lǐng)導的，員工作員工的，兩張皮。

所以，高層領(lǐng)導領(lǐng)導力的提升從以身作則開始，對于原則的清晰界定以及堅守會逐步提升高層的影響力，高層領(lǐng)導要做到以身作則，樹立榜樣。

二、探索航向

企業(yè)管理上有一個著名的說話，就是管理者要做應(yīng)該做的事情，而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事，就是在自己提升高層自己做的事情，就是本質(zhì)職責之外的事情，比如原來是業(yè)務(wù)經(jīng)理，由于業(yè)務(wù)開展的好，被提拔為營銷副總，但是由于角色沒有轉(zhuǎn)換到位，仍然喜歡抓具體的業(yè)務(wù)，而對于營銷規(guī)劃的制定，營銷政策的調(diào)整，市場的預(yù)測則置之不顧，這就叫做感興趣的事情，而沒有做應(yīng)該做的事情。

那么，對于高層來說，什么才是做應(yīng)該做的事情呢？定方向，定目標。高層是帶隊伍的，隊伍往哪走，要由高層領(lǐng)導把握方向。所以，第二個方面就是探索航向，明確目標。

高層領(lǐng)導大部分時間都在探索方向，在明確戰(zhàn)略定位，描述愿景，而不是具體做某個事情，解決某個具體的問題。

高層領(lǐng)導力的提升來自于對戰(zhàn)略方向敏感認知和把握，在于對未來發(fā)展趨勢的分析判斷，在于把這些認知、分析和判斷有效地傳達給管理者，讓他們也認識到這些，并認同這些，這就是探索航向的力量。當高層領(lǐng)導帶領(lǐng)團隊把戰(zhàn)略方向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內(nèi)容溝通給了管理者，高層的領(lǐng)導力就用在了刀刃上，就會對管理者形成一種影響力，就會吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領(lǐng)導站到員工面前的時候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業(yè)也會因此更加成熟。

三、整合體系

戰(zhàn)略方向明確了，高層領(lǐng)導還要規(guī)劃支撐戰(zhàn)略發(fā)展的管理體系，比如如何有效表達戰(zhàn)略定位，讓每個人都能清晰地認識戰(zhàn)略目標，認識自己和戰(zhàn)略的關(guān)系，這就會用到戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，使戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的語言。

戰(zhàn)略目標分解到位了，全面預(yù)算是否完善，流程管理是否配套，人力資源管理體系、激勵體系是否支撐？等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過影響力來整合布局，這也是高層提升自己影響力第三個該做的事情。