擺脫ERP選型困境

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A公司是專門從事電動產(chǎn)品的專業(yè)制造公司，無論技術(shù)力量還是銷售規(guī)模，在國內(nèi)都首屈一指，現(xiàn)有五家分公司，四個生產(chǎn)基地，年設(shè)計生產(chǎn)能力達(dá)到兩百萬。隨著公司2000多畝的三期工業(yè)園的正式啟動投產(chǎn)，屆時將形成年產(chǎn)500萬以上的產(chǎn)業(yè)規(guī)模集群。

為了獲得行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，A公司準(zhǔn)備在全公司范圍內(nèi)實施信息化，并且成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)工作組，由CEO擔(dān)任組長，CIO擔(dān)任副組長。然而事情的進(jìn)展卻遠(yuǎn)非想象中的那么順利。

解決方案千篇一律 CIO陷入選型困境

經(jīng)過了大半年的選型，ERP公司來了一波又一波，相關(guān)人員也參觀了很多ERP公司推薦的客戶現(xiàn)場。起初大家還非常新鮮，但是隨著選型工作越深入，反而越來越糊涂了。加之同行業(yè)的幾家實施ERP產(chǎn)品的公司并不成功，于是本來準(zhǔn)備06年年底啟動的項目，也被暫時終止了，企業(yè)的CIO俞總對筆者講了兩點困惑： 
   
①、關(guān)于功能：越是一流的ERP產(chǎn)品越是考慮了足夠多的可能性。俞總分了三類，世界一流、國內(nèi)一流、國內(nèi)二流，A企業(yè)作為國內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)先者，不會考慮二流產(chǎn)品，因為企業(yè)對待ERP的立場上，從一開始就把這件事情當(dāng)作推動企業(yè)變革的重大管理舉措，而不是一套IT系統(tǒng)，這一點上公司上下高度一致。

但讓俞總感到困惑是，雖然每家ERP廠商都在強調(diào)要給企業(yè)帶來一種新的管理模式，但是最終結(jié)果卻是大家只是看到站在廠商角度的產(chǎn)品功能，并沒有明確感到企業(yè)發(fā)展趨勢和行業(yè)趨勢角度的前瞻性的管理思路。即便從另外一家上過系統(tǒng)的企業(yè)那里，拿到的某一流ERP產(chǎn)品廠商的解決思路，也和提供給A企業(yè)的幾乎是一個版本，看不到企業(yè)個性和行業(yè)個性所在。

②、關(guān)于價值：ERP廠商都在講通過系統(tǒng)上線，將大大降低在制品庫存、原材料庫存以及縮短訂單的完成周期，但是至于在企業(yè)生產(chǎn)運作的哪幾個環(huán)節(jié)上有多大程度的改善，為什么會有這些改善，ERP廠商卻莫衷一是，甚至有一個廠商竟然回答，系統(tǒng)運行了，自然就降低了。廠商這樣的態(tài)度給企業(yè)CIO一種非常不放心的感覺，企業(yè)內(nèi)部開高層會議時，認(rèn)為別的事情可以摸著石頭過河，但在對待企業(yè)信息化上不能這樣，想不清楚寧愿緩上，甚至不上，也不能盲上。

具體問題具體分析 A企業(yè)的信息化何去何從

到底A企業(yè)的信息化方向應(yīng)該如何把握呢？

從整個的行業(yè)趨勢來看，整個行業(yè)隨著產(chǎn)能的急劇擴張，未來的2至3年將會出現(xiàn)行業(yè)拐點，步入殘酷競爭的階段，對于企業(yè)來說，要能夠把握住三個關(guān)鍵點：一是要在同等規(guī)模前提下，使得企業(yè)的利潤空間高于行業(yè)平均水平；二是提高企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)柔性；三是加強對供應(yīng)鏈兩端的控制，即分銷商和供應(yīng)商。
 
對于第一點，企業(yè)要盡量降低成本和費用、提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率和變動成本比率。對于第二點，企業(yè)要在同等生產(chǎn)條件下，盡量提高極限產(chǎn)能以及內(nèi)部生產(chǎn)響應(yīng)速度。對于第三點，則意味著企業(yè)要通過品牌、服務(wù)和利潤來控制分銷商，通過規(guī)模來控制供應(yīng)商。上述這些內(nèi)容都是企業(yè)未來的競爭著眼點，其實也就為信息化工作指明了大方向。

從具體的運作過程來分析，由于A企業(yè)為了盡快滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，并不完全按照訂單生產(chǎn)，內(nèi)部運作主要由兩部分組成，一部分是訂貨發(fā)貨，經(jīng)銷商下訂單給營銷中心，營銷中心將訂單錄入系統(tǒng)，然后生成發(fā)貨計劃，在滿足經(jīng)銷商訂單要求的情況下，安排物流部門進(jìn)行發(fā)貨。

另一部分是生產(chǎn)入庫，營銷中心要根據(jù)經(jīng)銷商的訂貨需求，進(jìn)行銷售預(yù)測，并生成配套計劃、顏色計劃與生產(chǎn)計劃，然后安排相應(yīng)的采購生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢之后入庫。這兩部分就像企業(yè)的兩個輪子，彼此之間相互影響相互制約，按照這種模式，現(xiàn)在企業(yè)基本上可以做到今天接到訂單，明天就可以發(fā)貨；今天安排生產(chǎn)，后天可以成品入庫。

但是由于上述運作中間各環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)與時間浪費，造成了很大問題，比如經(jīng)銷商的訂單一次滿足率非常低，基本上在50%左右，即使經(jīng)過型號和顏色等訂單信息的調(diào)整，二次滿足率也只有75%左右。通過對終端消費者的取樣調(diào)研，只有25%的消費者愿意在沒有貨的情況之下進(jìn)行等待，一年因此而造成的潛在銷售損失約為19%，大約損失27萬的銷售量。企業(yè)的生產(chǎn)過程也存在諸多問題，比如由于原材料和零部件的配套問題，造成現(xiàn)有的產(chǎn)能未能充分挖掘，大約浪費的實際產(chǎn)能為26.5%，如果將質(zhì)量不穩(wěn)定因素考慮到里面去，這一數(shù)字還將更高。
 
作為一個生產(chǎn)裝配型的企業(yè)，中間的生產(chǎn)裝配時間越短意味著價值創(chuàng)造速度也就越快，如果客戶需求信息能夠準(zhǔn)確及時地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商采購信息，那么配套齊全率也就越高，相應(yīng)的有效產(chǎn)出率也就越高，最終經(jīng)銷商的訂單滿足率也就越高。

所以根據(jù)上述分析，將A企業(yè)信息化核心定為如下三個方面： 1.提高預(yù)測與計劃準(zhǔn)確性，縮短發(fā)貨周期，拉動生產(chǎn)裝配環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)能利用率與有效產(chǎn)出率；
 
2.實現(xiàn)經(jīng)銷商需求信息與供應(yīng)商供貨信息的無縫銜接，提高配套齊全率，保證為生產(chǎn)裝配提供最佳條件，提高訂單滿足率；

3.實現(xiàn)訂單需求的全過程管理與可追溯性，從訂單需求的產(chǎn)生、訂單準(zhǔn)備、訂單生產(chǎn)到訂單的交付，將需求管理延伸到經(jīng)銷商，實現(xiàn)企業(yè)基于過程與現(xiàn)場的控制。 
 
圍繞上述三個方向，經(jīng)過詳細(xì)論證后，進(jìn)一步明確了各個關(guān)鍵運作環(huán)節(jié)的具體的指標(biāo)與目標(biāo)，這些目標(biāo)的實現(xiàn)一方面需要信息化的應(yīng)用，另一方面需要企業(yè)內(nèi)部運作模式的改變和管理思維的改變。當(dāng)這些管理上的核心需求以及目標(biāo)確定之后，對具體的軟件產(chǎn)品進(jìn)行評估也就變得比較容易了，圍繞著企業(yè)核心需求與目標(biāo)選產(chǎn)品，而不是圍繞著功能與技術(shù)。

企業(yè)CIO的反思

在這個實際案例中，有兩點值得企業(yè)CIO進(jìn)行反思。

首先是對CIO本身角色的反思。隨著時代的發(fā)展，CIO不僅局限在技術(shù)層面了，越來越多的有思想建樹的CIO，應(yīng)該開始為公司戰(zhàn)略方向獻(xiàn)計獻(xiàn)策，聚焦如何使IT對業(yè)務(wù)變革進(jìn)行促進(jìn)和引導(dǎo)，并從業(yè)務(wù)和IT投資獲取更大價值。
 
新IT技術(shù)的應(yīng)用要以能否逐漸為核心業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價值、并提供具有差異化的競爭優(yōu)勢為判斷依據(jù)，而不是被動的適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的需要，利用新方法來填補、克服這些差距，并識別IT能夠在哪個領(lǐng)域創(chuàng)造未來的商業(yè)價值。
 
其次是對ERP作用的反思。信息技術(shù)說到底只是幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個工具，這一工具能否發(fā)揮最佳作用取決于兩點。
 
第一是能否幫助企業(yè)解決核心問題與核心矛盾，往往這些問題是制約企業(yè)提升的關(guān)鍵，如果這些問題解決不了，那么ERP的作用可能是有限的。

例如多品種小批量訂單型制造行業(yè)經(jīng)常遇到的排產(chǎn)插單問題，必須要對該企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行詳細(xì)研究，包括企業(yè)生產(chǎn)安排過程當(dāng)中的每個細(xì)節(jié)，除了物料信息，還有工序、設(shè)備、人員、時間、邏輯關(guān)系、技術(shù)參數(shù)、成本等等錯綜復(fù)雜的生產(chǎn)信息，還要考慮到不同狀態(tài)訂單不同處理條件，也就是是講要清楚了解企業(yè)究竟是怎樣進(jìn)行生產(chǎn)的，每個細(xì)節(jié)都不能差。
 
這是對企業(yè)的運作過程進(jìn)行建模，遠(yuǎn)不像建立BOM那么簡單，因為既涉及到不同行業(yè)特點，又涉及到具體企業(yè)的運作數(shù)據(jù)，而這些個性化非常強的地方往往需要定制開發(fā)。所以，就信息技術(shù)對企業(yè)的幫助而言，不見得要選擇大而全的ERP產(chǎn)品，小而精的解決具體核心問題定制化產(chǎn)品可能會更加合適，一定要圍繞企業(yè)的運作瓶頸和核心問題，來進(jìn)行分析選擇。
 
第二點，信息工具應(yīng)用的有效性還取決于具體企業(yè)內(nèi)部管理的有效性，就像武俠小說所描述的，給了你一把寶劍，還需要你有深厚的內(nèi)功，否則你還是用不起來。對一個企業(yè)而言，在運用信息工具時，要同時思考如何提高生產(chǎn)的節(jié)奏性，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，還要重視現(xiàn)場管理，向精益制造、零缺陷制造轉(zhuǎn)變，這些才是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵。如果企業(yè)重視并在這些方面有了提高，信息工具這一利器才能真正發(fā)揮出最大效用。 (IT168)