擺脫ERP選型困境

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A公司是專門從事電動產品的專業(yè)制造公司，無論技術力量還是銷售規(guī)模，在國內都首屈一指，現有五家分公司，四個生產基地，年設計生產能力達到兩百萬。隨著公司2000多畝的三期工業(yè)園的正式啟動投產，屆時將形成年產500萬以上的產業(yè)規(guī)模集群。

為了獲得行業(yè)領先優(yōu)勢，A公司準備在全公司范圍內實施信息化，并且成立了信息化領導工作組，由CEO擔任組長，CIO擔任副組長。然而事情的進展卻遠非想象中的那么順利。

解決方案千篇一律 CIO陷入選型困境

經過了大半年的選型，ERP公司來了一波又一波，相關人員也參觀了很多ERP公司推薦的客戶現場。起初大家還非常新鮮，但是隨著選型工作越深入，反而越來越糊涂了。加之同行業(yè)的幾家實施ERP產品的公司并不成功，于是本來準備06年年底啟動的項目，也被暫時終止了，企業(yè)的CIO俞總對筆者講了兩點困惑： 
   
①、關于功能：越是一流的ERP產品越是考慮了足夠多的可能性。俞總分了三類，世界一流、國內一流、國內二流，A企業(yè)作為國內該行業(yè)的領先者，不會考慮二流產品，因為企業(yè)對待ERP的立場上，從一開始就把這件事情當作推動企業(yè)變革的重大管理舉措，而不是一套IT系統(tǒng)，這一點上公司上下高度一致。

但讓俞總感到困惑是，雖然每家ERP廠商都在強調要給企業(yè)帶來一種新的管理模式，但是最終結果卻是大家只是看到站在廠商角度的產品功能，并沒有明確感到企業(yè)發(fā)展趨勢和行業(yè)趨勢角度的前瞻性的管理思路。即便從另外一家上過系統(tǒng)的企業(yè)那里，拿到的某一流ERP產品廠商的解決思路，也和提供給A企業(yè)的幾乎是一個版本，看不到企業(yè)個性和行業(yè)個性所在。

②、關于價值：ERP廠商都在講通過系統(tǒng)上線，將大大降低在制品庫存、原材料庫存以及縮短訂單的完成周期，但是至于在企業(yè)生產運作的哪幾個環(huán)節(jié)上有多大程度的改善，為什么會有這些改善，ERP廠商卻莫衷一是，甚至有一個廠商竟然回答，系統(tǒng)運行了，自然就降低了。廠商這樣的態(tài)度給企業(yè)CIO一種非常不放心的感覺，企業(yè)內部開高層會議時，認為別的事情可以摸著石頭過河，但在對待企業(yè)信息化上不能這樣，想不清楚寧愿緩上，甚至不上，也不能盲上。

具體問題具體分析 A企業(yè)的信息化何去何從

到底A企業(yè)的信息化方向應該如何把握呢？

從整個的行業(yè)趨勢來看，整個行業(yè)隨著產能的急劇擴張，未來的2至3年將會出現行業(yè)拐點，步入殘酷競爭的階段，對于企業(yè)來說，要能夠把握住三個關鍵點：一是要在同等規(guī)模前提下，使得企業(yè)的利潤空間高于行業(yè)平均水平；二是提高企業(yè)內部的生產柔性；三是加強對供應鏈兩端的控制，即分銷商和供應商。
 
對于第一點，企業(yè)要盡量降低成本和費用、提高現金周轉率和變動成本比率。對于第二點，企業(yè)要在同等生產條件下，盡量提高極限產能以及內部生產響應速度。對于第三點，則意味著企業(yè)要通過品牌、服務和利潤來控制分銷商，通過規(guī)模來控制供應商。上述這些內容都是企業(yè)未來的競爭著眼點，其實也就為信息化工作指明了大方向。

從具體的運作過程來分析，由于A企業(yè)為了盡快滿足經銷商的訂貨需求，并不完全按照訂單生產，內部運作主要由兩部分組成，一部分是訂貨發(fā)貨，經銷商下訂單給營銷中心，營銷中心將訂單錄入系統(tǒng)，然后生成發(fā)貨計劃，在滿足經銷商訂單要求的情況下，安排物流部門進行發(fā)貨。

另一部分是生產入庫，營銷中心要根據經銷商的訂貨需求，進行銷售預測，并生成配套計劃、顏色計劃與生產計劃，然后安排相應的采購生產，生產完畢之后入庫。這兩部分就像企業(yè)的兩個輪子，彼此之間相互影響相互制約，按照這種模式，現在企業(yè)基本上可以做到今天接到訂單，明天就可以發(fā)貨；今天安排生產，后天可以成品入庫。

但是由于上述運作中間各環(huán)節(jié)的不協(xié)調與時間浪費，造成了很大問題，比如經銷商的訂單一次滿足率非常低，基本上在50%左右，即使經過型號和顏色等訂單信息的調整，二次滿足率也只有75%左右。通過對終端消費者的取樣調研，只有25%的消費者愿意在沒有貨的情況之下進行等待，一年因此而造成的潛在銷售損失約為19%，大約損失27萬的銷售量。企業(yè)的生產過程也存在諸多問題，比如由于原材料和零部件的配套問題，造成現有的產能未能充分挖掘，大約浪費的實際產能為26.5%，如果將質量不穩(wěn)定因素考慮到里面去，這一數字還將更高。
 
作為一個生產裝配型的企業(yè)，中間的生產裝配時間越短意味著價值創(chuàng)造速度也就越快，如果客戶需求信息能夠準確及時地轉化為供應商采購信息，那么配套齊全率也就越高，相應的有效產出率也就越高，最終經銷商的訂單滿足率也就越高。

所以根據上述分析，將A企業(yè)信息化核心定為如下三個方面： 1.提高預測與計劃準確性，縮短發(fā)貨周期，拉動生產裝配環(huán)節(jié)，提高產能利用率與有效產出率；
 
2.實現經銷商需求信息與供應商供貨信息的無縫銜接，提高配套齊全率，保證為生產裝配提供最佳條件，提高訂單滿足率；

3.實現訂單需求的全過程管理與可追溯性，從訂單需求的產生、訂單準備、訂單生產到訂單的交付，將需求管理延伸到經銷商，實現企業(yè)基于過程與現場的控制。 
 
圍繞上述三個方向，經過詳細論證后，進一步明確了各個關鍵運作環(huán)節(jié)的具體的指標與目標，這些目標的實現一方面需要信息化的應用，另一方面需要企業(yè)內部運作模式的改變和管理思維的改變。當這些管理上的核心需求以及目標確定之后，對具體的軟件產品進行評估也就變得比較容易了，圍繞著企業(yè)核心需求與目標選產品，而不是圍繞著功能與技術。

企業(yè)CIO的反思

在這個實際案例中，有兩點值得企業(yè)CIO進行反思。

首先是對CIO本身角色的反思。隨著時代的發(fā)展，CIO不僅局限在技術層面了，越來越多的有思想建樹的CIO，應該開始為公司戰(zhàn)略方向獻計獻策，聚焦如何使IT對業(yè)務變革進行促進和引導，并從業(yè)務和IT投資獲取更大價值。
 
新IT技術的應用要以能否逐漸為核心業(yè)務流程創(chuàng)造價值、并提供具有差異化的競爭優(yōu)勢為判斷依據，而不是被動的適應業(yè)務需求的需要，利用新方法來填補、克服這些差距，并識別IT能夠在哪個領域創(chuàng)造未來的商業(yè)價值。
 
其次是對ERP作用的反思。信息技術說到底只是幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個工具，這一工具能否發(fā)揮最佳作用取決于兩點。
 
第一是能否幫助企業(yè)解決核心問題與核心矛盾，往往這些問題是制約企業(yè)提升的關鍵，如果這些問題解決不了，那么ERP的作用可能是有限的。

例如多品種小批量訂單型制造行業(yè)經常遇到的排產插單問題，必須要對該企業(yè)的生產工藝流程進行詳細研究，包括企業(yè)生產安排過程當中的每個細節(jié)，除了物料信息，還有工序、設備、人員、時間、邏輯關系、技術參數、成本等等錯綜復雜的生產信息，還要考慮到不同狀態(tài)訂單不同處理條件，也就是是講要清楚了解企業(yè)究竟是怎樣進行生產的，每個細節(jié)都不能差。
 
這是對企業(yè)的運作過程進行建模，遠不像建立BOM那么簡單，因為既涉及到不同行業(yè)特點，又涉及到具體企業(yè)的運作數據，而這些個性化非常強的地方往往需要定制開發(fā)。所以，就信息技術對企業(yè)的幫助而言，不見得要選擇大而全的ERP產品，小而精的解決具體核心問題定制化產品可能會更加合適，一定要圍繞企業(yè)的運作瓶頸和核心問題，來進行分析選擇。
 
第二點，信息工具應用的有效性還取決于具體企業(yè)內部管理的有效性，就像武俠小說所描述的，給了你一把寶劍，還需要你有深厚的內功，否則你還是用不起來。對一個企業(yè)而言，在運用信息工具時，要同時思考如何提高生產的節(jié)奏性，實現均衡生產，還要重視現場管理，向精益制造、零缺陷制造轉變，這些才是企業(yè)提升競爭力的關鍵。如果企業(yè)重視并在這些方面有了提高，信息工具這一利器才能真正發(fā)揮出最大效用。 (IT168)