ASP已過中年如何而立?

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美國IT界流行一句話，道出了ASP(Application Service Providers，應用服務(wù)提供商)的核心價值："軟件變服務(wù)，服務(wù)走網(wǎng)絡(luò)"。本質(zhì)上，ASP是種高效、廉價的外包服務(wù)，可讓企業(yè)用戶充分把握自己的發(fā)展機遇，將精力集中在核心業(yè)務(wù)上。

通俗地說，ASP是一種業(yè)務(wù)租賃模式，企業(yè)通過租用ASP的服務(wù)器及軟件系統(tǒng)，管理自己的業(yè)務(wù)。用戶只要有網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，就可以向ASP租用所需軟件，而不必在本地機器上安裝，從而節(jié)省購買IT產(chǎn)品和技術(shù)的資金。

在國外，ASP最早出現(xiàn)于1998年，微軟、IBM、SAP等軟件巨頭都看好這一模式。時過境遷，ASP的發(fā)展卻非想像般美好。盡管美國已有60%的中小企業(yè)不同程度地用上了ASP，但離ASP的普及還很遠。

在中國，采用ASP模式的中小企業(yè)還不多。投身于ASP的軟件企業(yè)，也基本處于投入階段，大規(guī)模盈利還不現(xiàn)實。但盡管ASP江湖水深，仍擋不住弄潮兒的創(chuàng)業(yè)激情，他們前赴后繼，游向夢想中的黃金彼岸，哪怕沉淪海底也在所不惜。這種景象，在寧波尤蔚為大觀。

記者深入甬城，挖出中小企業(yè)信息化建設(shè)的非常故事，通過這些曲折故事來總結(jié)ASP模式具普遍意義的經(jīng)驗和教訓。

中小企業(yè)要地不要ASP 怎么辦?

仲夏的一個上午，寧波九龍湖鎮(zhèn)，緊固件企業(yè)的黃老板接到副市長的電話："老黃，你那兒上緊固件ASP平臺的事，考慮得怎樣了?"老黃打了個哈哈："您也知道，我現(xiàn)在需要的不是信息化，需要的是土地。只要給塊地，我產(chǎn)值隨便給您翻一番。"

土地意味著產(chǎn)出，信息化意味著投入，一進一出，老板們門兒清。接到市長電話的老板可不止老黃一個，市長上陣，幫著推廣某ASP平臺，被拒絕也不是一次兩次了。市長無奈企業(yè)煩，可謂寧波ASP發(fā)展現(xiàn)狀的部分真實寫照。依附于政府求發(fā)展的平臺廠商遭遇的是尷尬，走市場路線的平臺廠商又如何呢?

龍巍電器公司位于寧波的慈溪，年收入過億元。老板何水兵租了5個模塊、5個ASP賬號，把進銷存、財務(wù)信息搬到了網(wǎng)上，何水兵跟他老婆(財務(wù)主管)、銷售員、生產(chǎn)部長和倉庫管理員，通過不同權(quán)限的賬戶使用系統(tǒng)，實現(xiàn)了管理的信息化。

"如果今天我出差去了廣交會，只要上浙江網(wǎng)通的寬帶商務(wù)e動力網(wǎng)站，錄入用戶名和密碼，就能了解公司的生產(chǎn)、庫存、訂單等情況，查看哪些訂單需要盡快完成、原料是否到位。生產(chǎn)部長也能查倉庫的情況，原料要沒到位，我會叫他召開小組緊急會議，想辦法，不能開工卻發(fā)現(xiàn)少個零件。"何水兵說。

何水兵生產(chǎn)的是制冷壓縮機，面向海外市場，出口主要通過廣交會和阿里巴巴網(wǎng)站，以網(wǎng)絡(luò)營銷為主。公司一成立就上了ASP，而且是"兩把菜刀鬧革命：阿里巴巴貿(mào)易通管外控，網(wǎng)通ASP管內(nèi)控"。

每月初，何水兵給網(wǎng)通交座機費時，會把ASP賬號一起交掉，每個賬號三十幾塊錢?？蓜e拿他當冤大頭，以為生來就愿挨網(wǎng)通宰的，當初為拉到這個客戶，網(wǎng)通的信息辦主任頂著頭皮曬太陽，愣是跑爛了兩雙皮鞋。

寧波是制造業(yè)基地之一，以塊狀經(jīng)濟、集群效應著稱。中小企業(yè)對土地的需求如饑似渴不假，不需要信息化、不需要ASP卻非真，只是企業(yè)為自己的需求不被理解而打出的幌子罷了。網(wǎng)通雖然是國企，走的卻完全是市場化道路，與躲在政府后頭、不愿直面客戶的平臺廠商相比，它的成功主要可歸為三點：

①找準潛在客戶。與市長順著廠區(qū)挨個"放電"不同，網(wǎng)通是有的放矢，知道何水兵會玩電腦，早年打工的時候，就用過用友和管家婆的財務(wù)軟件，信息化基礎(chǔ)和意識高出一般老板。

②準確擊中客戶的真實需求。何水兵的廠子蓋起來那年年底，他看到角落里有很多廢舊壓縮機，問過供應商，供應商都不認領(lǐng)，因為沒記號，何只好自認倒霉。壓縮機全當廢品賣掉了，損失600萬元，為此他胸悶了好久。網(wǎng)通借機上門鼓吹倉庫管理軟件，能幫何節(jié)約多少多少資金。其中道理何水兵自然也懂，雙方一陣推磨后，終于走到了一起。

③租金定價策略適宜?？蛻艟涂斓绞?，網(wǎng)通并沒有激動得叫人家馬上1年掏5年的錢，也沒獅子大開口，而是謹慎地讓客戶先免費試用一年半載，再一個賬號三十幾塊，每月跟電話費同時交納，盡可能減輕客戶的資金負擔。
道理說來說去就這么簡單，做起來卻總是兩種結(jié)果兩重天。

前有軟件廠商"陣亡" 怎么辦?

"為了偉大的夢想，我們不怕遠涉重洋;為了偉大的夢想，我們不怕流血帶傷;為了偉大的夢想，我們不怕荊棘與風霜……"

這聲聲吟唱，回蕩在兩個團隊的心靈深處，吐露了他們在ASP征程上的光榮與坎坷。他們是寧波網(wǎng)通的銷售團隊，及其合作伙伴奧林科技的研發(fā)團隊。何水兵日常登錄的是網(wǎng)通的ASP平臺，而用的進銷存和倉管模塊，即來自奧林科技的技術(shù)。

兩個團隊每每誦起上述詩句，既充滿了驕傲，又飽含著感傷。他們目睹了寧波的ASP軟件廠商先他們而"陣亡"。

寧波市象山縣爵溪街道，也是典型的塊狀經(jīng)濟，在不到兩平方公里的土地上，聚集著500多家針織企業(yè)。新華利邦，是寧波一家面向塊狀經(jīng)濟的軟件廠商，為中小企業(yè)提供從定單、采購到車間管理的全流程ASP服務(wù)。

為開發(fā)ASP平臺，新華利邦的總經(jīng)理近乎瘋狂，把自己的一家賓館和一個印刷廠、年產(chǎn)300萬利潤全投到了平臺上，還把自己住著的別墅抵押給了銀行。當?shù)厝怂退麄€綽號：ASP傳教士。

在象山縣長的牽線下，新華利邦和爵溪街道辦開始了曲曲折折的合作。后者給前者提供50萬元經(jīng)費開發(fā)平臺，完后由雙方共同推廣。新華利邦在ASP平臺上，開發(fā)了個類似進銷存的軟件，但針織企業(yè)卻不買賬，因為它們都是來單定做，不存在庫存和銷售，需要的是生產(chǎn)管理系統(tǒng)。新華利邦、爵溪街道辦和針織企業(yè)陷入了膠著狀態(tài)。

爵溪的多數(shù)企業(yè)屬于服裝代工，訂單種類多，系統(tǒng)運行中要不斷添加布料。但除了軟件中可供選擇的幾種成衣面料外，當工人添入某一特殊面料需求時，系統(tǒng)卻不接受。才不過幾個月，試點企業(yè)全部放棄了ASP平臺，重回手工操作。

隨即，寧波市科技局發(fā)來一紙"紅頭文件"：由于爵溪ASP試點項目進展不順利，科技局決定停止向新華利邦提供"863項目"的150萬元配套資金。至此，爵溪ASP試點宣告失敗。

帶著幾個哈佛博士、從硅谷回寧波創(chuàng)業(yè)的陳震洲，看到前車之鑒，止不住地問自己："是做幸福的豬，還是做痛苦的蘇格拉底?"他選擇了后者，也帶著奧林科技踏上了ASP的征程。

與硅谷相比，寧波當時的條件近乎簡陋，園區(qū)交通很不便，懂Java的軟件工程師根本招聘不到，辦公室沒有寬帶服務(wù)，這對網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)公司來說，何其痛苦!

為避免重蹈新華利邦的覆轍，陳震洲吸取教訓，同時借鑒了硅谷ASP模式的一些經(jīng)驗，采取了三大措施，規(guī)劃平臺軟件的應用藍圖。

①首先是尋找合適的運營商介入，鍛造ASP產(chǎn)業(yè)鏈。陳震洲聯(lián)系上了寧波網(wǎng)通，網(wǎng)通有落地的能力，而阿里巴巴這類企業(yè)，是不可能四處開營業(yè)廳的;而且運營商有公信力和品牌，哪怕網(wǎng)通跟移動或電信合并，還有移動或電信在，ASP業(yè)務(wù)就在。

"像我們這類技術(shù)提供商，加上運營商、專業(yè)的應用服務(wù)提供商、咨詢公司等，可以形成一個ASP產(chǎn)業(yè)鏈，而不能一人同時搭臺、唱戲兼跑堂。"陳震洲說。

新華利邦的缺陷，恰恰在于沒有利用產(chǎn)業(yè)分工的價值。四五十個員工，既要開發(fā)ASP平臺，又要開發(fā)平臺上運行的軟件，還要兼做銷售員，實在勉為其難;而用戶需要的是成熟的應用軟件和專業(yè)化的服務(wù)，不會因為ASP市場不成熟而容忍軟件功能不足。

②嚴格挑選應用服務(wù)提供商，產(chǎn)業(yè)鏈上各司其職。"對于應用服務(wù)提供商這類合作伙伴，我們不看它注冊資金有多少，不看它有多少個軟件，只看它專不專業(yè)，是否專做外貿(mào)軟件或物流軟件等;市場成不成熟，是否擁有部分客戶和行業(yè)知名度;再看它是否接受ASP理念，不要既做數(shù)碼又做膠卷。"

此外，運營商不能大包大攬。網(wǎng)通只負責運營、推廣、銷售，奧林科技搞技術(shù)開發(fā)，前期網(wǎng)通投入，后期雙方分成。

③選對突破口，先試點后推廣。象山離寧波市區(qū)太遠，爵溪遍布針織企業(yè)，生產(chǎn)流程太復雜，陳震洲跟網(wǎng)通商定，把試點放在慈溪，以慈溪的附海鎮(zhèn)中小企業(yè)為突破口。附海離寧波市區(qū)不到1小時，塊狀經(jīng)濟，都做小家電。成熟后，再推廣到全省8個試驗區(qū)。

其實還有第四步，不過那是陳震洲給自己留下的一條退路，"絕不能把雞蛋放在一個籃子里"。他把剩余資金分別投入幾家穩(wěn)健發(fā)展的傳統(tǒng)企業(yè)，以便"不做軟件做ASP，ASP不成就回歸傳統(tǒng)行業(yè)"。

政府扶ASP上戰(zhàn)馬 該送多遠?

嚴格說來，ASP產(chǎn)業(yè)鏈還少不了政府部門這一環(huán)，它可是個讓人愛恨交加的角兒。

國外成功的ASP，無非兩種模式：一是以市場為主導，以提供專業(yè)的單項信息化應用為特點的歐美模式;二是以政府引導結(jié)合市場化運作，以提供行業(yè)綜合信息化應用為特點的日韓模式。

以網(wǎng)通和奧林科技為代表的廠商，選擇了前者;以新華利邦為代表的廠商，選擇了后者。前者把ASP的方向盤和行駛速度，控制在自己手里，尚存一線生機;后者把方向盤拱手讓出，基本"前途無亮"。

客觀地說，把生產(chǎn)過程管理作為爵溪ASP試點項目的突破口，并不是新華利邦的初衷，而是新華利邦和政府博弈的結(jié)果。

新華利邦提出爵溪試點時，還僅僅是個"思路"，并沒有現(xiàn)實產(chǎn)品;和爵溪街道辦簽署軟件開發(fā)協(xié)議后，新華利邦開發(fā)了一套進銷存軟件，但用戶并不"買賬"，因為爵溪的企業(yè)都是服裝代工，沒有銷也沒有存。寧波市科技局、信息辦等介入后，經(jīng)過調(diào)研協(xié)商，才決定把生產(chǎn)過程管理作為ASP平臺的突破口。

隨著試點項目的推進，政府尤其是爵溪街道辦的支持力度越來越弱。爵溪街道辦為推廣ASP平臺、開拓新用戶，專門成立了一個公司，但公司沒有承擔起重任。公司只有1名員工，董事長和總經(jīng)理都是爵溪街道辦的行政干部，沒有財務(wù)審批權(quán);公司的支出不是由董事長或總經(jīng)理審批，而是由街道辦主任審批。各種因素綜合到一起，新華利邦豈能成功?

地球人都知道，在ASP的孕育和發(fā)展初期，政府給予一定的扶持才能慢慢往前走，但這卻在某種意義上削弱了ASP必須市場化的意識。

寧波已有的ASP案例表明，軟件廠商靠政府立項，申請項目資金是做不大的。拿下一個項目，公關(guān)費占去三成，項目實施、上線、驗收占去三成，真正的項目資金能用來開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的，不到兩成，可謂杯水車薪。

另一方面，政府組織中小企業(yè)培訓信息化，企業(yè)代表很多是帶著孩子來的，把培訓變成了旅游，這樣的培訓效果可想而知。政府扶持的時間長了，還會讓企業(yè)產(chǎn)生"ASP公共服務(wù)平臺就該免費"的錯覺，縱容企業(yè)實施ASP的隨意性;企業(yè)一旦受挫，很容易將信息化擱置下來，空耗平臺的運營資源。

寧波甚至浙江省，都具有明顯的塊狀經(jīng)濟特征，以一個村、一個鎮(zhèn)為單位，集聚了紡織品、小家電等不同的行業(yè)，僅寧波就有145個塊狀經(jīng)濟。政府在搭建公共服務(wù)平臺上下了特別功夫，但平臺的初始投入也要幾百萬元，怎么才能用活這個平臺，讓中小企業(yè)的信息化滾動發(fā)展起來?

寧波市信產(chǎn)局信息化推進處戴云處長的答案，跟陳震洲的觀點類似，即"運營商有硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺的優(yōu)勢，把電信運營商跟當?shù)氐能浖S商聯(lián)結(jié)到一起，把軟件資源整合到公共服務(wù)平臺上，才會產(chǎn)生比較好的效果。"

而軟件廠商和運營商，則須處理好政府扶持和ASP模式自我發(fā)展之間的關(guān)系，在接受政府政策、資金方面的支持的同時，依靠政府而不能依賴政府，努力尋求最佳應用模式和運行模式，盡快走向成熟。

政府扶持ASP該把握什么樣的度，扶持到多遠就該止步?這既是對政府智慧的考驗，也是對ASP廠商的考驗。

ASP自問：已過中年如何而立?

ASP蹣跚至今，毀譽參半，有人夸它是企業(yè)e化的助推器，也有人斥它是扶不起的阿斗。公說公有理，婆說婆有理。但不管如何看它，ASP在國內(nèi)正步入成熟階段。

總結(jié)寧波中小企業(yè)實施ASP的規(guī)律，會發(fā)現(xiàn)ASP的發(fā)展必須滿足3個前提：

①企業(yè)對ERP或IT的需求已經(jīng)到了無法替代的地步。

②企業(yè)自己維護ERP的成本比實施ASP要高。

③應用ASP的模式風險要小。這里的風險，既來自對ASP服務(wù)商的誠信的考量，也來自對企業(yè)自身實施利弊的權(quán)衡。

ASP模式針對的主要是發(fā)展迅速的中小企業(yè)，由于企業(yè)把大部分資金都投入到持續(xù)發(fā)展上，造成企業(yè)應用ASP模式的變數(shù)很大。如何減少IT系統(tǒng)的投入?是否該把IT系統(tǒng)外包到別人的機房?自己的數(shù)據(jù)會不會流失到競爭對手或稅務(wù)部門?只有排除中小企業(yè)的種種顧慮，才能拆掉ASP路前方一道又一道的柵欄。

①中國的市場環(huán)境，決定了中小企業(yè)還是依賴"客戶資源"而生存的。對他們來說，經(jīng)濟命脈掌握在別人手里，能否接受實在是個大問題，這也是企業(yè)拒絕ASP模式的最根本原因。

②國內(nèi)企業(yè)的納稅意識薄弱，財務(wù)黑洞很多。而ERP要求反映實時的數(shù)據(jù)，服務(wù)器又不在自己身邊，這就給企業(yè)偷稅、漏稅帶來很大"麻煩"(當然，更多情況下，企業(yè)會含蓄地說避稅)。

③ASP道路曲折還跟IT在國內(nèi)企業(yè)中的地位有關(guān)。連很多大型企業(yè)的CIO，都由CFO兼任，中小企業(yè)沒有IT部門或IT主管自然不足為奇。沒有IT，企業(yè)照樣運作得很好，對IT有完全的依賴性的企業(yè)不多。別說幾千塊錢，就是上百塊錢，對小公司的老板來說，掏出來都是要想一想的，想著這些錢投到銷售部做獎勵基金，沒準會帶來幾百萬元的銷售額。

④ASP服務(wù)提供商的服務(wù)質(zhì)量如何，容易被人懷疑。軟件的功能如何滿足企業(yè)的特殊流程或要求?ASP服務(wù)商的顧問們?nèi)绾文軐Ρ酒髽I(yè)的文化、需求有深入的了解，而不是簡單地坐在電腦前編編程序?在這個方面，建議ASP服務(wù)提供商把服務(wù)標準化、制度化。

從國外ASP的運作模式上看，通過"聯(lián)盟"的方式來實現(xiàn)ASP的發(fā)展，似乎已達成共識。舉例來說，美國Internoded公司是一舉暴富的ASP，它的年營收激增200%。談及成功秘訣，公司總裁表示："ASP需要很多'舞伴'。每一個應用服務(wù)提供商要使它的各種商業(yè)要素平穩(wěn)運行，找到合作伙伴至關(guān)重要，大家必須共擔風險，共享收益，這是ASP成功的不二法門。"

但國外和國內(nèi)情況大不同，如何用"聯(lián)盟"的形式來推廣ASP模式，還需重新設(shè)計一套方法論。國內(nèi)已有服務(wù)商在嘗試組建ASP聯(lián)盟，包括：產(chǎn)品聯(lián)盟、銷售聯(lián)盟、服務(wù)聯(lián)盟、咨詢聯(lián)盟和宣傳聯(lián)盟。

ASP聯(lián)盟是以利益為紐帶，把聯(lián)盟成員聯(lián)合在一起。加入聯(lián)盟體的每個成員，首先要達成一個共識：大家先一起把ASP的蛋糕做大，然后才是利益上的共享。聯(lián)盟也在建立一套自律的規(guī)范，作為長期發(fā)展下去的保障。

除了ASP服務(wù)商自身抱團求壯大之外，在國內(nèi)推廣應用ASP，還亟需得到外部兩個重要因素的支持：

①需要風險投資進入。ASP發(fā)展需要較大規(guī)模的資金支持，過早投資會由于資金支持不足而中途夭折，過晚投資又有失去機會的可能。

②ASP發(fā)展需要大規(guī)模資金，這就要求政府把ASP列為IT新興產(chǎn)業(yè)。ASP不是傳統(tǒng)意義上擁有IT產(chǎn)品的高科技產(chǎn)業(yè)，而是對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義的IT咨詢服務(wù)業(yè)，需要政策支持，特別是在上市融資方面的政策支持。(techtarget)