巧解IT項(xiàng)目人際關(guān)系的軟繩索

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免。呂良現(xiàn)在就正遇到這個頭痛的考驗(yàn)。呂良是華立電信設(shè)備公司的CIO，這幾個月接二連三發(fā)生的事情，讓他感到ERP項(xiàng)目跟其它項(xiàng)目最大的不同就是人的因素對項(xiàng)目影響很大。對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致員工辭職、合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。

人際關(guān)系問題擺在桌面上有點(diǎn)說不清道不明，實(shí)際上卻極富韌性?，F(xiàn)在使呂良進(jìn)退兩難的是，人際關(guān)系處理不當(dāng)不單會在項(xiàng)目實(shí)施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，而且這往往是拖住項(xiàng)目工期的軟繩索。本文結(jié)合IT項(xiàng)目的特點(diǎn)談人際關(guān)系對ERP項(xiàng)目實(shí)施的影響。

人際關(guān)系復(fù)雜的根源

如果問呂良，華立公司ERP實(shí)施失敗的原因是什么？他會說根源不在于技術(shù)，而在于公司復(fù)雜的人際關(guān)系。盡管華立公司在協(xié)調(diào)人員關(guān)系問題做了很大努力，但ERP實(shí)際運(yùn)行時又往往會忽略這些問題。為什么人際關(guān)系的難題會出現(xiàn)？為什么會有這么多的部門和人員會敵我相向？

呂良認(rèn)為復(fù)雜人際關(guān)系歸根究底可歸結(jié)為部門協(xié)作問題。各部門之間守著不同的利益，也追求著不同的目標(biāo)。因此，任何部門及其成員都傾向于分裂成為各自為營、敵我相向的派系或團(tuán)體。

一般來說，有三大因素導(dǎo)致人際關(guān)系難題的出現(xiàn)，且每種因素本身都能產(chǎn)生巨大的影響。而在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，遇到的往往不止一種因素，因此其綜合影響就更加不可小覬了。

1、部門分工。從公司的角度來看，ERP模塊跨越了部門界限，把傳統(tǒng)的部門內(nèi)部協(xié)作轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虆f(xié)作。因此公司許多獨(dú)立的部門需要和其它部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。然而，不同的部門也不可避免地導(dǎo)致公司內(nèi)的各部門追逐私利。不幸的是華立公司忽略了不同部門之間人際關(guān)系這一點(diǎn)，匆匆實(shí)施系統(tǒng)從而付出很大代價。

2、在小團(tuán)隊(duì)中，人們的情感聯(lián)系更緊密。在與整個公司相比，小團(tuán)隊(duì)讓人們覺得更為親近，因?yàn)樵谛F(tuán)隊(duì)中更容易結(jié)交關(guān)系。公司越龐大，其成員之間的關(guān)系就越疏遠(yuǎn)且越抽象。即使在那些中小型公司中，人們也傾向于結(jié)成單位更小、更容易建立人際關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。呂良說ERP項(xiàng)目實(shí)施最難的部分不是遭拒絕，而是在實(shí)施ERP時沒有對人際關(guān)系的復(fù)雜性做好足夠的準(zhǔn)備。

3、人際間的化學(xué)反應(yīng)。站在個人的層面上，不同工作方式的個體在相互之間是很難相處的。他們更多的是從直覺上就對"別人"產(chǎn)生厭惡和不信任的感覺。產(chǎn)生這種矛盾的原因多半是因?yàn)楦鞑块T間的行為處事方式存在天壤之別。正如呂良在實(shí)施erp系統(tǒng)時，常常開玩笑道："如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機(jī)器人，不能強(qiáng)求你按我的方式去工作。"

人際關(guān)系惡化的征兆

然而，人際關(guān)系的難題也并非完全不可預(yù)測。對其征兆進(jìn)行識別將有助于為問題的解決邁好第一步。

（1）部門不合。這是問題出現(xiàn)時最明顯的征兆。兩個表面上聲稱相互合作的部門實(shí)際上卻敵我相向。通常他們都會公開宣戰(zhàn)，直接表露各自的不同意見。會公開批評對方和相互指責(zé)，甚至在會議記錄或電子郵件中直言不諱。

（2）"這不是我份內(nèi)的事。"在這種情況下，業(yè)務(wù)部門員工對ERP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃陽奉陰違。沒有積極和主動承擔(dān)IT項(xiàng)目應(yīng)該做的事情。

（3）"到底誰是專家，你們干嘛不聽我們的呢？"說這話的部門擁有本部門"專家級"的知識，但是在與其他部門接觸時，用的是上級對下級發(fā)號施令的口吻。

（4）在緘默中陷入僵局。這種矛盾的問題在于矛盾還沒有完全激化。當(dāng)IT項(xiàng)目組為業(yè)務(wù)部門制定實(shí)施計(jì)劃時，這種問題便經(jīng)常出現(xiàn)。在相互合作的項(xiàng)目實(shí)施之間，如果一方對維持合作關(guān)系置之不理時也會出現(xiàn)這種問題。

如果ERP項(xiàng)目組與業(yè)務(wù)部門不能有效合作，以上四種情況都有可能出現(xiàn)。他們可能會對誰該負(fù)責(zé)哪些領(lǐng)域、做些什么工作而爭論不休，且各自都抱著"自掃門前雪"的態(tài)度，事不關(guān)己高高掛起。他們也許覺得有必要給別人提供建議和意見，卻沒必要理會別人給他們提出的建議和意見。如果其權(quán)力之爭升級的話，就有可能敵我相向。然而當(dāng)事件最終惡化時，他們又極有可能在緘默中陷入僵局。

人際關(guān)系的解法是溝通

人際關(guān)系的難題的普遍存在及其表現(xiàn)形式，都足以讓IT項(xiàng)目組意識到必須要有一個有效的人際關(guān)系解決方案。但是，要想將被人際關(guān)系的難題拆得四分五裂的公司和部門重新整合起來，并不容易。人際關(guān)系解法秘訣在哪里？業(yè)務(wù)部門不配合項(xiàng)目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，后來，經(jīng)過慘痛的教訓(xùn)后，呂良終于找到最基本的解法就是溝通。通過溝通清除錯誤和模糊的認(rèn)識，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙。只有教會大家配合ERP項(xiàng)目協(xié)同工作的方法，才能從根本上解開了拖住ERP項(xiàng)目進(jìn)程的軟繩索。

（1）首先與利益攸關(guān)方達(dá)成溝通。呂良認(rèn)為IT項(xiàng)目組最需要是與各部門利益攸關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行溝通。這些溝通有三個目的：一是要與業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者建立起良好的關(guān)系。二是要弄清楚他們關(guān)心什么以及IT項(xiàng)目組可以做什么來取得他們的信任。三是要展現(xiàn)出IT項(xiàng)目組工作價值觀和工作風(fēng)格。

建立和諧的關(guān)系需要與業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者逐個的交流，搞清楚他們關(guān)心什么。當(dāng)IT項(xiàng)目組了解業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者的目標(biāo)、提議和關(guān)注點(diǎn)，以及如何維護(hù)他們的利益時，利益攸關(guān)者們就會開懷暢談他們的看法。呂良認(rèn)為IT項(xiàng)目組在制定IT規(guī)劃之前，通過及時安排聽取各業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者的反饋意見，表示會根據(jù)他們的意見審視制定的實(shí)施規(guī)劃。隨后，通過一些有益于利益攸關(guān)者們的事情來表明項(xiàng)目組的誠意，比如說在某個問題上按照他們的意見辦理。這樣的行動就足以展現(xiàn)IT項(xiàng)目組的共同合作推動項(xiàng)目的誠意。

（2）建立項(xiàng)目溝通流程和程序。處理人際關(guān)系歸根結(jié)底是管人，為了處理好人際關(guān)系，IT項(xiàng)目組應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的溝通管理。為此，項(xiàng)目管理應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要，及時預(yù)見可能出現(xiàn)的矛盾和問題，制訂溝通計(jì)劃，明確溝通的內(nèi)容、方式、渠道、手段和所要達(dá)到的目標(biāo)。

在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中按溝通計(jì)劃與項(xiàng)目相關(guān)方進(jìn)行充分、準(zhǔn)確、及時的溝通，并適時調(diào)整溝通計(jì)劃。溝通從方向上可分為單向溝通和雙向溝通，在項(xiàng)目中應(yīng)以雙向溝通為主，如各種例會、專題會及大量的面對面的口頭協(xié)商和探討問題等。建立良好的人際關(guān)系的溝通渠道有助于公司更快地實(shí)現(xiàn)實(shí)施目標(biāo)，能避免ERP項(xiàng)目組精力耗盡在人際關(guān)系上。

（3）建立彼此尊重的人際溝通文化。其實(shí)，幾乎所有的人都懂得處理好人際關(guān)系的重要性。但盡管如此，大多數(shù)都不知道怎樣才能處理好人際關(guān)系，甚至相當(dāng)多的人錯誤的認(rèn)為拍馬屁、講奉承話、請客送禮，才能處理好人際關(guān)系。其實(shí)處理人際關(guān)系的決竅在于必須有開放的人格，能真正的去欣賞他人和尊重他人。

人際溝通是人與人之間傳遞和交換信息、意見、觀點(diǎn)、思想、感情和愿望的過程；以達(dá)到相互交流和了解的目的。因此，彼此之間相互尊重是最基本原則。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明：良好的人際關(guān)系，可使工作成功率與個人幸福達(dá)成率達(dá)85%以上；一個人獲得成功的因素中，85%決定于人際關(guān)系，而知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等因素僅占15%。

對于IT項(xiàng)目來說，要協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過程，就必須進(jìn)行人際關(guān)系管理。人際關(guān)系對項(xiàng)目的影響往往是潛移默化的，呂良感受最深的是：在成功的項(xiàng)目中人們往往感受不到人際關(guān)系的復(fù)雜性，在失敗項(xiàng)目的痛苦反思中，卻最能看出人際關(guān)系管理不暢的危害。

人際關(guān)系失敗是IT項(xiàng)目求生路上最大的攔路虎。呂良說耗資千萬的ERP項(xiàng)目如果最終棄之不用，大部份原因不是技術(shù)問題，造成這種尷尬的局面的根本原因是人際關(guān)系的失敗。(it168)