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青島某商務酒店現(xiàn)狀的思考
一、困難和挑戰(zhàn):
1、青島近年商務及經(jīng)濟型酒店發(fā)展太快了,而市場容量有限。在奧運會后必然會有行業(yè)內的整合,屆時將會有一批商務及經(jīng)濟型酒店要么被連鎖酒店吃掉,要么經(jīng)營難以為繼。
2、青島目前的酒店市場狀況,高端星級酒店(四、五星級)比較好過,一是檔次高,利潤率也高。另外青島在世界范圍內也算是有一定知名度的旅游及品牌城市,有較強的吸引力和號召力。而中、低端酒店將會很難過,青島還不算是真正的商業(yè)城市,這點和成都、杭州等相比還有較大差別,作為典型的旅游城市,淡旺季明顯,商業(yè)氣氛不是很濃郁,商務散客很難養(yǎng)活數(shù)量眾多的商務及經(jīng)濟型酒店。
3、運營成本高,一是采用的中央空調在入住率不能有效保障的情況下比較費錢,二是酒店的裝修質量也決定了我們將一直持續(xù)不斷的維修改造。三是我們的人力資源成本比較高:逸羽有190間客房,只有30多人,其人員絕大部分是一線操作員工,我們142間房,超過60人,管理人員過多,反而會造成上傳下達不通暢,面對市場變化反應慢,執(zhí)行力差。
二、機遇和利好:
1、青島火車站的改造升級應該是我們最大的機遇,我們酒店恰好處于青島火車站三公里半徑范圍內。青島火車站的改造升級一方面會使旅客檔次及消費能力提高不少,另一方面,因為全是動車組,青島與濟南、北京、上海等城市的商務往來會更頻繁,而且客流量還會大幅提升。
2、青島火車站周邊的酒店與我們同處一檔次的不多,可以實現(xiàn)錯位競爭。
3、配套優(yōu)勢:在我們周圍能和我們形成競爭的酒店中,我們配套較全。
三、運營轉變
關于經(jīng)營:
1、盡快減虧。從減虧到盈虧平衡再到少量贏利,這是一個持續(xù)的過程,必須堅持下
去。
2、產(chǎn)品結構調整,改造一處可容納150人的會議室,因為青島的1、4、5、11、12等月份都是會展旺季,通過接待會議可以大幅度提高入住率,且會議的綜合消費能力較強。我們周邊的大客戶如市立醫(yī)院、青醫(yī)附院等的會議消費潛力很大。
3、經(jīng)營模式靈活機動。康樂、咖啡廳目前都賠錢,可以說現(xiàn)在酒店虧損的相當一部分是來源于康樂和咖啡,如果能將康樂、咖啡的經(jīng)營盤活或轉為內部承包式經(jīng)營,酒店至少可以不再承擔工資支出,每月至少可減少25000元以上的負擔。
4、要在廣告宣傳上持續(xù)投入,最好能在火車站設置廣告位,因為靠近火車站是我們最大的利好和優(yōu)勢,是我們生存和發(fā)展的根本。
關于管理:
1、象我們這樣規(guī)模的酒店,不大不小,管理的幾大任務分別是:節(jié)能降耗,控制人力資源支出,創(chuàng)建服務模式。我們142個房間,有六十多人,在人員使用方面有較大浪費,如果配置得當,至少可再減員15人,控制在45人以內!
2、管理資源和權限最好能進行明晰化分配,比如分內、外兩個部分,分宏觀和微觀部分,定下的路子不好輕易改變,走彎路和走錯路倒沒什么,最怕浪費時間,耽誤了最佳時機!
3、管理必須強調執(zhí)行力,中層管理者過多,容易造成扯皮,執(zhí)行力下降。
4、節(jié)能降耗常抓不懈,核心是節(jié)能,通過對現(xiàn)有設備的改造來實現(xiàn)節(jié)能目標。降耗實行目標責任制,使單位賓客消耗控制在10元以內。
5、管理要為酒店的整體經(jīng)營來服務,是實現(xiàn)經(jīng)營目標的保障,管理要精打細算。
關于銷售:
1、銷售從來就是通過對競爭對手的分析,對擬定客源目標的分析,輔以銷售計劃、組織實施、效果反饋、不斷調整等一系列過程來獲得銷售業(yè)績。僅僅靠野路子和個人關系的銷售對企業(yè)只有百害而無一利,因為風險全都系于一人或一個部門身上,一部分銷售人員缺乏最基本的職業(yè)道德,在淡季混日子,在旺季猛撈錢!
2、銷售應該是從酒店整體經(jīng)營目標來出發(fā),強化銷售目標,注重過程控制,堅持用數(shù)字來體現(xiàn)。
3、銷售應該有銷售半徑概念,對酒店而言,三公里半徑是比較合適的。
4、銷售應該有大客戶概念,對周邊如市立醫(yī)院、青醫(yī)附院等單位應該重點開發(fā)維護。
5、銷售應該有對現(xiàn)有客戶重點維護的概念,對入店散客發(fā)展成回頭客要高度重視,這比出去陌生拜訪要節(jié)省很多成本。不僅要有前期開發(fā)還要有后期的精心維護。
6、銷售部應該是全酒店能力最強、綜合素質最高、執(zhí)行力最強的團隊,決不能是一個圈子,一個可以自由散漫、無所約束、搞特殊化的群體。
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