酒店收入管理會議

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　收入會議

　　收入管理是一個不斷發(fā)展的過程。無論飯店是在經(jīng)歷高需求期或低需求期，收入管理都起作用，都是飯店開發(fā)業(yè)務工作的一部分。許多飯店發(fā)現(xiàn)，定期召開交流重要業(yè)務信息，做出適當收入管理決策的收入會議非常有用。

　　常見的一種錯誤是把收入管理看作短期行為。有的經(jīng)理試圖在客人抵店日期前幾周內做出決定，事實上，這和他們應該做的正好相反。成功的收入管理向前看幾個月或數(shù)年，跟蹤業(yè)務趨勢和客人需求，對多數(shù)房間安排給團隊使用的接待團隊的飯店尤其是如此。這類飯店一般都接受很遠將來的團隊預訂，因此它們收入管理決定的影響也更久遠。在這些飯店中，提前幾周改變房價會提高日平均房價和每間可銷售房收入，而真正的影響是在團隊預訂和確認房價的時候。

　　飯店員工是收入管理成功的基本力量，會要求他們作為收入管理隊伍的一部分參加會議，這個隊伍一般包括飯店各個關鍵部位的代表?？偨?jīng)理、全體銷售經(jīng)理和餐飲經(jīng)理，以及預訂經(jīng)理，他們一般作為收入管理隊伍的成員出席收入會議。如果飯店有專職收入經(jīng)理，他也是固定的與會者。其他經(jīng)理可能定期被邀請參加。例如，飯店的財務總監(jiān)可能會定期出席會議，報告月底的財務狀況或收入會議要討論的專門事項。前廳部經(jīng)理、餐飲部經(jīng)理或宴會經(jīng)理也會被邀請參加，因為有些決定需要他們的參與。圖A列出了不同的方法，收入管理團隊可以用來激勵全體員工參與收入管理。

　　圖A 確保持續(xù)不斷的交流和參與

　　這支團隊就像實施收入管理計劃的外圍代理。他們能幫助飯店確定過去的預測是否準確，能提醒收入經(jīng)理注意團隊或散客的重要行為方式。這支團隊能制定部門間交流的行動方案。手中有了準確的預測，各部門經(jīng)理都能提前幾天做好準備：

　　1、了解有多少客人在飯店，能幫助餐飲部做準備；

　　2、房價變化和銷售策略的改變對銷售部產(chǎn)生的影響；

　　3、出租率會對客房部和大廳服務的工作產(chǎn)生影響。

　　除非建立了日常程序，否則飯店很難確保收入管理在發(fā)揮作用。收入管理隊伍可以每日、每周或每月開會。

　　每日會議一般只持續(xù)15分鐘左右，會上該團隊：

　　1、審查3日預測，確認以前制定的策略仍在實施。

　　2、審查前一天(或上周末)的出租率、客房收入、日平均房價和產(chǎn)出率統(tǒng)計。這些數(shù)字都是由夜審報告提供的。如果出現(xiàn)與預期不同的情況，他們應作簡短討論，讓每個人都知道差異出在哪兒。

　　3、審閱近期業(yè)務(一般為3個月以內)的訂房的數(shù)量。收入會議要知道飯店的出租房數(shù)量和客房收入是否與預期相符。訂房數(shù)量要與飯店規(guī)劃的每日業(yè)務增量相比較，如果飯店的訂房數(shù)量低于預期，就有問題了，就必須采取行動來增加業(yè)務。如果訂房數(shù)量高于預期，飯店就可能還有其他的收入機遇值得考慮。多數(shù)商務飯店設有很多提前數(shù)月的散客業(yè)務預訂，在這些飯店中，預訂量與團隊業(yè)務真實相關。但是，度假村會提前數(shù)月有強烈的散客需求， 例如，滑雪度假村和氣候溫暖的度假村會跟蹤圣誕節(jié)的散客的訂房量。團隊的預訂量可以每月檢查一次，對更久遠的業(yè)務檢查頻率可以減少。

　　4、審閱過去的業(yè)務。有些情況下，做出收入決定之前需要更多的調研。團隊史不一定唾手可得，全市性會議的預訂要反復核對，會議日期的變化范圍和需要會議室的準確數(shù)量，都是做決定之前需要的。在這些情況下，負責調查此事的人會提出他們的發(fā)現(xiàn)，以幫助做出決定。

　　5、提出新業(yè)務。新業(yè)務有兩個組成部分：散客業(yè)務和團隊業(yè)務。散客業(yè)務每天都會有變化，特別是到了抵店前的一周之內。所有飯店都是這樣，正因為如此，預訂經(jīng)理必須密切監(jiān)視散客需求，重大變化應提交收入會議。例如，一家飯店預期將來一周的出租率為75%，而散客需求已經(jīng)把出租率推得高于預測。收入會議就需要知道這一情況，以便審查房價和其他策略。這不應該是一個反應性過程，應提前做出計劃，讓管理層相信改變房價的機會增加了。 例如，管理層相信當出租率達到90%的時候，只能按門市價售房。如果飯店的出租率已持續(xù)5天為88%，收入會議應給預訂管理層和前廳部經(jīng)理明確指示，告訴他們出租率達到90%時該干什么，價格變化不一定非要等待第二天的收入會議。同時，如果出現(xiàn)最后一分鐘取消，把出租率控制到90%以下，預訂經(jīng)理應能夠有選擇地給予折扣，而不一定非等到下一次會議。

　　6、討論需要做出的最后一分鐘調整。

　　7、決定哪些信息要作為部門間交流的一部分，進行傳閱。

　　8、審閱30天一60天前景，交流這些預測中的最新修改。

　　在每周會議上，隊伍可以會談1小時，以：

　　1、審閱30、60、90天和120天預測；

　　2、討論即將來臨的重要時期的策略。

　　在月度會議上，收入管理隊伍討論影響更大的事項，可能會特別關注生意清淡的月份，決定做出什么樣的努力才能激勵銷售，例如增加營銷活動，要求調動當?shù)氐幕驅I(yè)的銷售力量。他們還會審閱執(zhí)行中的年度預測。有的還用月度會議來進行必要的收入管理技能培訓。

　　要做出正確的決定，就要整體審視收入管理的各項因素。這個過程是復雜的，但遺漏了相關因素，就有可能讓收入管理工作無法圓滿成功。

　　應每日跟蹤產(chǎn)出率統(tǒng)計。長期跟蹤產(chǎn)出率統(tǒng)計會有助于識別趨勢。但要正確運用收入管理，管理層還要為將來而跟蹤產(chǎn)出率統(tǒng)計。按照飯店接受預訂提前量的多少，每個營業(yè)日都要計算將來的產(chǎn)出率統(tǒng)計。如果飯店現(xiàn)在知道三周后的某日產(chǎn)出率為50%，就會有足夠的時間采取正確的策略來增加產(chǎn)出。會啟用折扣價增加出租率，也會取消折扣價以提高平均房價。如果說獲得全部可能的客房收入不太可能(一般是不可能)，前廳部經(jīng)理就應該去爭取最好的出租率和房價。

　　應逐個審閱每一份團隊業(yè)務銷售合同。合同應與歷史趨勢相比較，還要與預算相對照。每個團隊的建議房價應由銷售經(jīng)理提出，并和團隊計劃一同帶到會上。這個建議價需要與預算甚至預測相對照。如果它達到或超過飯店在相應時期的目標，就沒有什么要討論的了。然而，如果建議價低于期望值，就需要給出充足的理由。飯店一般都有一份每月團隊銷售目標或預算圖，每一個團隊都要接受審查，看它是否有利于完成預算。如果現(xiàn)有的散客需求強烈，而該團隊只能產(chǎn)生很小的收入，飯店就可能拒絕它;如果需求很弱，飯店就會考慮接受這個團隊，目的只是充填那些賣不出去的房間，創(chuàng)造一點收入。運用團隊協(xié)議價分析，能幫助管理層判定飯店是否在通向目標的軌道上前進。

　　另一個因素是已記錄在冊的實際團隊預訂方式。例如，一家飯店在兩個團隊之間會有兩天的清淡期，管理層會吸收低收入團隊來填補空缺。反之亦然，飯店團隊房近滿的時候可能有一個團隊要房間，加上這個團隊會讓飯店團隊銷售高于目標，接納的話就要轉移一些價格高的散客業(yè)務。如果團隊堅持要這家飯店，就需要報出比正常團隊價高的房價，以彌補轉移散客產(chǎn)生的收入損失。

　　散客業(yè)務也需要同樣的分析。例如，由于飯店給出的折扣價，公司和政府業(yè)務會被安排到標準間。標準房住滿以后，飯店就只剩下豪華房可賣了。如果需求不強，管理層可以決定按標準房門市價出售豪華房，以保持競爭能力。在做出租率和房價決定之前，最好先看一看團隊和散客的組合情況。

　　收入管理的目標是要讓收入最大化，通過收入來源跟蹤業(yè)務有助于決定什么時候允許房價打折。業(yè)務的來源多種多樣，應認真逐一分析，弄清它對整體收入的影響。如果團隊有帶來回頭客的潛力，前廳部經(jīng)理常常會同意給這個團隊折扣房價。