人力資源績效管理實踐的七大誤區(qū)

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前言

在咨詢調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推行績效管理已有些年頭，但實施效果總達不到設(shè)想的目標，已成了當前企業(yè)普遍共同面臨的問題，企業(yè)負責人對如何開展有效的績效管理感到相當?shù)睦Щ蟆６鴽]有績效管理體系有效的支持與導向，企業(yè)各項工作開展、管理變革、執(zhí)行力建設(shè)等都將成為空談，企業(yè)運營的效率會大大降低，從而直接影響企業(yè)經(jīng)營效益的提升。

企業(yè)在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點關(guān)注的四個方面：績效管理體系建設(shè)、績效指標體系制定、績效管理的輔導、績效考核結(jié)果的應(yīng)用上存在著不足或不盡合理之處。隨著國內(nèi)外先進績效管理思想在企業(yè)實踐的應(yīng)用和推廣，企業(yè)尋求績效管理改善與提升的同時，往往又在績效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。筆者將企業(yè)在上述四個方面的欠缺逐一展開，總結(jié)為績效管理實踐的七大誤區(qū)：

一大誤區(qū)：以承包責任制的形式來實現(xiàn)績效管理

這在國有企業(yè)或從國有企業(yè)改制過來的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責任制或目標責任書的形式，將企業(yè)當期經(jīng)營任務(wù)分解與落實到各部門和部門負責人，到年底對應(yīng)責任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎罰。這種責任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心（如事業(yè)部），對管理部門實行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營責任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營保值增值的目的。

另一方面，責任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽

視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。

二大誤區(qū)：將績效管理與制度管理混為一談

企業(yè)推行績效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績效管理體系的范疇，導致“績效指標”達數(shù)十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質(zhì)，即績效管理應(yīng)該關(guān)注于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計多套考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權(quán)重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。

三大誤區(qū)：重績效考核，輕績效管理

說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責任主體改進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進計劃，雙方在考核、溝通的動態(tài)過程中實現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。

績效管理就是個績效溝通的過程，其溝通機制除了在績效考核過程中強化溝通管理之外，還包括績效管理理念的培訓、上下宣貫、績效指標制定和績效指標目標值確定過程的溝通。企業(yè)上下、考核者與被考核者對績效管理理念、體系、方法等是否認同，績效考核指標及其目標值是考核者自己制定，還是與被考核責任主體相互溝通制定，這種溝通機制的建立與否將極大影響績效管理實踐的效用。

四大誤區(qū)：重員工績效管理，輕部門績效管理

在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學的“二八原則”，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責任者來承擔，這里可將責任者理解為承擔企業(yè)經(jīng)營指標的重要職能部門，只有當這些重要職能部門的績效指標完成了，企業(yè)的績效才能達成。因此，企業(yè)應(yīng)首先關(guān)注于部門績效的管理，對績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的角度而非人力資源管理的角度來思考。對績效管理的理解與認識，將直接影響績效管理職責在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績效管理實現(xiàn)的效果。

事實上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的外資企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機構(gòu)與崗位扁平化，員工的責任主體意識強，其具備了直接關(guān)注于員工績效管理的條件，而對我國絕大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實，部門間相互扯皮職責不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個階段仍然需要以關(guān)注部門績效為主，兼顧部門內(nèi)部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再強化員工的績效管理，這也是外企在發(fā)展階段中曾走過的必由之路；反之，如果企業(yè)對部門績效管理要實現(xiàn)的效果還遠沒有達到，而將管理的重點關(guān)注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

五大誤區(qū)：重階段性績效管理，輕績效管理的持續(xù)改善

企業(yè)管理強調(diào)管理的持續(xù)改善，績效管理作為管理的一個體系，其管理水平和目標期望值并不是一步到位，也需要有個持續(xù)優(yōu)化的過程?？冃Ч芾淼某掷m(xù)改善包括績效管理體系的優(yōu)化，考核方法的改進，績效指標合理性的提高，如：是否屬于部門可控的指標、指標是否引導企業(yè)真正往績效改進的方向前進、指標目標值是否為部門通過努力能達到、指標的數(shù)據(jù)獲取能否客觀實現(xiàn)、獲取的難度與成本是否合適等等。在對企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往重視階段性的績效管理，在一個考核期，對考核指標完成情況非常重視，考核者與被考核者往往就某些指標制定的合理性、考核獎罰的力度、考核數(shù)據(jù)的準確性等問題糾纏不清，上下達不成共識。這種在績效管理過程中的不認同或一時利益之爭，影響了被考核者的情緒，加大了績效管理推進中的阻力；再加上企業(yè)高層對由于績效管理造成企業(yè)當期效率與企業(yè)長遠效率得失權(quán)衡上的把握不當，不能有效克服這種阻力，結(jié)果阻礙了企業(yè)各階層對績效管理在推動企業(yè)管理效益提升上的認同，造成企業(yè)每年都在考核，年復(fù)一年，效果沒有多大改進，最后成了下面應(yīng)付上面的一項工作。

績效管理實現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。所以企業(yè)在推動績效管理實施的初期，要建立一種導向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口的工作態(tài)度，或許績效考核方法、流程、績效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化，通過幾個績效管理周期的持續(xù)改善，最后達到企業(yè)上下認同的程度。如績效指標目標值的確立，在企業(yè)歷史數(shù)據(jù)缺乏的情況下，可以依靠企業(yè)在最近三個績效考核期整理的數(shù)據(jù)平均值來做參考，在滾動中優(yōu)化完善。同時，隨著企業(yè)發(fā)展，這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰(zhàn)，又需要進行新的優(yōu)化或變革--績效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動態(tài)管理體系。

績效管理是動態(tài)的，只重視于當前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念，這正是我國企業(yè)管理思想普遍存在的短板。

六大誤區(qū)：重績效考核形式，輕績效考核結(jié)果應(yīng)用

相比對績效指標與指標目標值的制定、考核流程與制度上規(guī)定等方面的關(guān)注，企業(yè)往往對績效考核結(jié)果的應(yīng)用上重視不夠，這里的應(yīng)用表現(xiàn)主要指兩方面：一是績效考核的結(jié)果是否公開、公平、公正；另一方面指績效完成情況對應(yīng)的獎罰是否及時，是否有效--是否真正對被考核者起到激勵、鞭策與導向作用。如果在上述兩個層面的應(yīng)用做不到位，無疑使績效管理效用的發(fā)揮大打折扣。當前一些國有企業(yè)大鍋飯的思想依然存在，承擔不同經(jīng)營風險責任的部門和員工收入分配上的差距拉不開，績效表現(xiàn)對應(yīng)的獎罰力度不大，起不到明顯的促進作用，以及績效考核結(jié)果應(yīng)用周期的不及時性，如一些企業(yè)對部門中層實行年薪制，部門績效好壞只在年底進行掛鉤等等，對績效考核結(jié)果應(yīng)用缺乏科學的設(shè)計都使得績效管理虎頭蛇尾，也影響了大家對績效管理推行的動力。

重視企業(yè)績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)當從兩方面來著手改善，一是建立與績效管理體系相配套的薪酬體系和晉升制度，通過科學的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，真正讓績效管理的激勵與導向作用在企業(yè)中體現(xiàn)。另一方面，績效考核結(jié)果在企業(yè)的應(yīng)用，也與企業(yè)的文化密切相關(guān)，企業(yè)員工對通過績效考核拉開收入分配這種形式接受程度如何，這種文化氛圍與基礎(chǔ)是否具備，也是一個相當重要的因素，企業(yè)應(yīng)加強這方面的培訓與理念宣灌。

七大誤區(qū)：盲目追求績效管理時髦的理論

近些年，一些績效管理理念被引入到企業(yè)中，如360度考核、戰(zhàn)略績效BSC、打分強制分布法、末位排序法等，每一種管理理論都有其適應(yīng)的企業(yè)環(huán)境與背景，先進的績效管理理念的思想可以吸收，但企業(yè)特點不同，所處發(fā)展階段不同，以及本身文化特點的不同，需要在借鑒吸收的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立有企業(yè)自己特點的績效管理體系；反之，盲目追求時髦的這些績效管理理念，最后反而會弄巧成拙，如當前很多企業(yè)在推行360度考核，采取直接上級、相關(guān)部門、自我評價、直接下級參與，設(shè)置任務(wù)績效、周邊績效、管理績效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評價一個人的績效貢獻，實際上到考核時大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設(shè)置了明確的打分細則與判斷標準，最后的打分仍然流于形式，這種績效管理方法實施幾個考核周期后，大家都心照不宣，考核時做做樣子，根本起不到績效導向的作用，最終導致大家對企業(yè)推行績效管理的期望值也降低了。

盡管本身這種績效理念沒有錯，但績效管理理念的執(zhí)行是企業(yè)人來執(zhí)行，就特別需要考慮這種理念在企業(yè)實施過程中，具體的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作難度因素，以及執(zhí)行過程中企業(yè)文化與環(huán)境的制約影響。由于績效管理和考核辦法過于復(fù)雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導致失敗的現(xiàn)象在企業(yè)不乏先例。

結(jié)語

上述，是筆者在長期績效管理咨詢實踐中總結(jié)出我國企業(yè)在績效管理上的七大誤區(qū)，從中也可看出在績效管理推進變革的長征大道上，我們企業(yè)依然還有很長的路要走?？冃Ч芾碜鳛閷崿F(xiàn)企業(yè)管理戰(zhàn)略目標的重要支持體系，是與企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)特點、企業(yè)的管理基礎(chǔ)和水平，以及企業(yè)文化相互促進的。企業(yè)只有在適合自身發(fā)展的環(huán)境下，尋找到合適的績效管理工具，用科學的方法來推進，建立持續(xù)改善的機制，才能真正建立起有效的績效管理體系，套用一句老話就是 “合適的才是最好的！”（暢享網(wǎng)）