如何進行IT外包項目質(zhì)量上把控

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在企業(yè)信息化進程中，越來越多的項目外包出去，越來越多的風險隨之而來。IT外包的質(zhì)量控制，從哪兒開始抓起呢？

1776年，英國著名經(jīng)濟學家亞當·斯密的《國富論》出版，在書中，斯密對“社會分工”在推動生產(chǎn)發(fā)展中的作用做了集中討論。我們今天所要討論的主體——IT外包，便是“社會分工”思想在IT建設、IT服務中的延伸。

隨著外包項目數(shù)量的逐漸增多，風險也越來越高：如何評估服務商、合同條款、質(zhì)量控制和定價等都是潛在的“陷阱”，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個項目的進程、質(zhì)量都會受到影響。

如何對IT外包項目進行質(zhì)量上的控制，我們請來了中儲運發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“中儲運”）信息技術部經(jīng)理唐軍、北京燕京啤酒集團公司（以下簡稱“燕京啤酒”）信息中心主任謝廣軍和四川省農(nóng)村信用合作社（以下簡稱“四川農(nóng)信社”）計算機中心主任章鴻三位，在對IT外包項目的各階段進行分解后，請三位向我們介紹他們是如何進行IT外包項目質(zhì)量上的把控的。

一般情況下，在IT外包項目的整個流程中，哪個環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)問題，而且，這樣的問題會影響到最終項目的質(zhì)量驗收？

唐軍：我先簡單介紹一下我們企業(yè)的情況：中儲運是一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)，以倉儲為主，在國內(nèi)算得上是較大的物流供應商。IT不是我們的強項，所以幾乎所有的IT項目都在采用IT外包的方式進行。在過去的工作中，我覺得外包服務商的選擇這個環(huán)節(jié)非常重要，選得不好，就很容易出現(xiàn)問題。前段時間，我們有個項目在進行的過程中，服務商由于自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，導致我們的項目被擱置了下來，這樣不僅對項目的進程、質(zhì)量，包括后續(xù)的二次開發(fā)、升級等都產(chǎn)生了影響?，F(xiàn)在來看，這樣一個沒有出結果的外包項目，實際上就是一個失敗的例子。

章鴻：我也來介紹一下四川農(nóng)信社的背景：四川農(nóng)信社是地方中小型的金融機構，其總部在成都。我們現(xiàn)在有5000多個營業(yè)網(wǎng)點，存貸款約是3億元，每天交易量是300萬筆，就數(shù)據(jù)量的規(guī)模來講，我們可以排入全國前十大數(shù)據(jù)中心。

農(nóng)村信用社是1996年從農(nóng)業(yè)銀行分離出來的，2006年之前四川農(nóng)信社的電子化水平基本沒有進步，還維持在1996年從農(nóng)行分離出來的那個水平上。2006年的時候，計算機中心成立了。當時我們的壓力很大，其他銀行做的所有系統(tǒng)，核心業(yè)務、辦公自動化、信貸管理、查詢分析等，我們都得做，他們有的我們也都要有。他們信息化建設了十幾年，甚至二十幾年，而我們卻是從2006年才開始的。我們計算機中心現(xiàn)有員工70多人，這跟其他銀行2000～3000人的規(guī)模是沒法比的。所以對我們來說，所有的項目都得外包，也就是說，要在短時間內(nèi)IT建設趕上競爭對手的步伐，我們就一定會選擇外包。

IT建設了兩年多，也就跟IT外包商打交道打了兩年多，我感覺最容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，一個就是剛剛唐總提到的服務商的選擇，一個是在項目進行過程中，如何分階段地實現(xiàn)目標，而不是“一口吃個大胖子”。

謝廣軍：燕京啤酒就不用多介紹了吧，我們是一個生產(chǎn)、銷售啤酒、飲料的企業(yè)，信息化建設開始于上個世紀90年代，很多項目都是采用外包的方式在做。剛剛章主任說的“如何分階段的實現(xiàn)目標”這點，我很贊同。我們企業(yè)也在不斷地出現(xiàn)這種情況，因為多數(shù)項目之前的需求調(diào)研時間都是不夠的，隨著系統(tǒng)的開發(fā)，用戶的需求會越來越多，這個時候就需要信息部門或者CIO來控制客戶的需求，劃定哪些是主要的，哪些是可以后置的，但這個往往又很難把握和溝通，所以這個環(huán)節(jié)非常容易出現(xiàn)問題。

剛剛有兩位CIO提到了“外包服務商的選擇”這個關鍵環(huán)節(jié)，那么，我想請問三位在工作中，有沒有可以跟我們分享的選擇外包服務商的好方法呢？

章鴻：在選擇外包服務商上，我認為準確的評估很重要。你在招標書里要對這些投標公司進行非常明確的提示，不然會有非常大的后患。

例如我們的報表系統(tǒng)，在做這個報表系統(tǒng)的時候就有很多公司來投標，這些公司有的可能只是做過幾百個網(wǎng)點的城市商業(yè)銀行或者比較小規(guī)模的農(nóng)信社的項目，他們會認為可能他們的系統(tǒng)直接拿到我這里來就能用，隨即就報了一個比較低的價格，中標了。

但是在做的過程中，他就非常痛苦，因為數(shù)據(jù)量跟他以前做的完全不是一個級別，我這邊是海量級的，他以前的程序全部要重新寫，包括表的索引的設計、表跟表的關系等全部要變，就相當于重新寫了一個新系統(tǒng)，而不是他們最初想象的那樣，所以他們的低價格導致了虧本，甚至是可能到最后的對簿公堂，我們現(xiàn)在有一個供應商跟我們就出現(xiàn)了這樣的危機。

對于如何控制你的外包服務商，我們有一個小方法。像剛剛唐總提到的，外包服務商對你的投入到底有多少很重要。外包服務商往往全國都有業(yè)務，很多個項目同時在做，那么它對你的投入到底有多少，這也是我們這樣的金融單位在建設IT系統(tǒng)時非常關心的問題。

針對于此，我們的做法比較明確：要求與我們合作核心業(yè)務系統(tǒng)的公司必須在成都組建分公司，而且分公司的軟件項目的經(jīng)理、工作人員等關鍵崗位，我們會直接要求我們想要的人員，這些人必須達到一定資質(zhì)，是技術骨干，公司中這樣的人也必須保證一定的數(shù)量，為后續(xù)的服務打基礎。

唐軍：我們在選擇外包商的時候，起初總是想找一些做過類似項目、有經(jīng)驗的IT服務商，但這種比較理想的很難找得到，想找一個完全熟悉你業(yè)務的IT外包商非常難。

后來，我們就轉(zhuǎn)而找那些做過比較相近的項目的服務商。當然，還有一些指標就是技術實力、開發(fā)力量，但這些都是通常的指標。再有一個就是通過跟外包商前期的溝通，來了解它愿不愿意在倉儲物流這個行業(yè)的信息化領域有長期的發(fā)展規(guī)劃和決心，如果是這樣的，我們就會達成一個戰(zhàn)略合作伙伴的合作方式，建立一個“雙贏”的模式。

謝廣軍：剛才章主任和唐總也做了一些方法的介紹，我們的方法也差不多。如果我們選IT外包服務商，我們會主要考慮以下幾個方面的因素：

第一，其在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗。如果之前沒有這個行業(yè)的經(jīng)驗，那么一個全新的行業(yè)、全新的項目對于任何一個開發(fā)商來說都是非常困難的；

另外一個是章主任提到過的，就是質(zhì)量、成本的問題，在我們招標的過程中，不是價格越低越好，要對質(zhì)量和成本等問題做一個量化的提示和約束。

其三，就是在項目進行過程中，一定要有公司內(nèi)部業(yè)務部門、IT部門人員的深入?yún)⑴c，大家共同來做這個項目，便于及時掌握、了解項目開發(fā)的節(jié)奏、質(zhì)量，這是非常有好處的。

非常感謝三位的寶貴經(jīng)驗。在選擇合適的外包服務商之后，我們又需要如何做，來保證項目的順利進行，直至完成？

謝廣軍：在實施過程中一定要加強與開發(fā)商的定期溝通，了解項目的進度，對項目的實施細節(jié)進行討論。

另外，在操作過程中，“過程文檔”的收集和整理也是避免IT外包項目風險的一個手段：一方面是項目進行一定要有套“標準化”的東西可依；另一方面也是防止開發(fā)商人員的流動而導致項目出現(xiàn)問題，讓新來的接手人員能夠通過文檔很快地進入到項目中來。

還有，我們還采取了這樣一個辦法，在項目開發(fā)過程中，我們找了一家監(jiān)理公司，把那些我們自己不太熟悉、不太了解的項目交給監(jiān)理公司，因為他們專業(yè)性更強，對項目的質(zhì)量和進度的控制更客觀。

唐軍：我也談談我個人的一些經(jīng)驗吧。我們公司在做的一些IT項目，幾乎沒有能夠按時保質(zhì)完成的。一般來講，項目都會有一定的延期，很難在設計好的時間期限內(nèi)完成，但是這里面的影響因素很多，這就需要我們要準確地把握項目的邊界點，不能讓一個項目無限地延時、擴大。

業(yè)務在不斷變化、需求也在不斷變化，這樣會造成項目在管理上的問題：一方面希望將業(yè)務人員的要求都實現(xiàn)，一方面項目的時間不能無限延期，這樣看似矛盾的問題，解決的最好辦法就是要選擇，一些需求可以放在以后升級、變更中實現(xiàn)。

這要明確地劃出界限，控制一個IT外包項目的時間。一般的做法是在IT外包項目進行的過程中，盡量將風險劃開，把項目分成一個一個的階段，一部分可以放在項目后續(xù)的完善中實現(xiàn)，按階段、按計劃地完成，類似于“階段性研究”。

章鴻：從我們的經(jīng)驗來看，對項目質(zhì)量的管控，引入一些標準化的管理是非常重要的。在前面，對一些外包商選擇時，可能我們對他們的資質(zhì)有過一些要求了，那么這種資質(zhì)是怎么得來的，這時候可能情況就比較復雜：有的是通過各種做工作的方式，但它的項目開發(fā)可能不一定是按照行業(yè)內(nèi)軟件開發(fā)的標準來做，這樣的話，資質(zhì)到底值多少就不得而知了。

針對這個方面，我們會對開發(fā)商有比較嚴格的要求。像我們現(xiàn)在正在運行的核心業(yè)務系統(tǒng)，它涉及大概1000多個交易、近100萬個代碼行、800～900個表、記錄數(shù)達到7億條，在這么一個大規(guī)模的系統(tǒng)開發(fā)、升級、變更中，可能每做一個變更如果不小心一點，可能就會對系統(tǒng)產(chǎn)生比較大的影響。

而且，我們這個系統(tǒng)面對的是全省幾千萬的客戶，沒法接受它停下來的事實。我們也花了資金采購了專業(yè)化的從開發(fā)到發(fā)布的管理工具，另外也要求服務商必須嚴格按照軟件開發(fā)的要求來做。但是，完全按照要求來做，可能也是有點理想化。但是如果雙方都明白如果這個系統(tǒng)如果出了問題，對于甲方和乙方都是非常嚴重的后果的話，雙方應該能夠求同存異，共同來努力地按照一種標準、規(guī)范來做，降低風險。

謝主任提出了一個非常有意思的名詞——“IT監(jiān)理”，我想請問，借助第三方監(jiān)理機構的幫助來保證IT外包項目的質(zhì)量，三位是如何考慮的？

唐軍：我們到目前為止還沒有引入過IT監(jiān)理這種方式來做事，因為實際上我們信息部門就在履行第三方監(jiān)理的角色。原因主要是我們會認為第三方的監(jiān)理機構并不是我們倉儲物流行業(yè)最專業(yè)的人士，最終的評估可能還不如我們系統(tǒng)內(nèi)部的行業(yè)內(nèi)的專家更明確需求是什么。

也許第三方的監(jiān)理機構可能對技術方面更精通，但是若要評估這個系統(tǒng)是否更適合用戶的使用效果，可能未必是權威的。這中間的協(xié)調(diào)工作是我們信息部門在做。

章鴻：從我們現(xiàn)階段的工作來看，還沒有引入第三方監(jiān)管這樣一個措施，但是剛剛謝總提到的這個思路，我個人的感覺是有必要的?，F(xiàn)在我們系統(tǒng)對整個項目的階段性控制，一是需求上我們盡量精簡和明確，就是把核心的東西明確提出來，對業(yè)務部門盡量跟他們講清楚道理——“不能說想變就變”。我們的每一個項目組都是甲乙方混編，所以說項目進度的控制我們甲方也是非常清楚的。另外，我們在合同中都有限時的條款，把一個項目按時間分成不同的階段，每一個階段都有一個時間點，過了這個時間點，每超多少天，我們都有相應的處罰性條款。

下一步，我認為非常有必要引入第三方的監(jiān)理公司，按照標準化的流程進行監(jiān)理。但我想問謝主任一個小問題，假如開始一個比較新的項目，可能會面臨我怎么知道我引入的這個監(jiān)理可以對整個項目進行控制，而不僅僅是一個形式上的東西？現(xiàn)實是引入監(jiān)理公司非常有必要，但如何保證監(jiān)理公司的實力是可以幫你來做項目的監(jiān)督管理的？我也希望謝總給我們介紹一下。

謝廣軍：對于監(jiān)理公司這個問題，我們公司是這樣處理的。在跟監(jiān)理公司簽訂合同時，有一些約束條款，包括收益、項目控制、人員等，特別是我們不熟悉的業(yè)務層面的人員，一定是經(jīng)過我們同意的人員在負責監(jiān)理，而且監(jiān)理過程中，監(jiān)理機構也有標準化操作文件，按照這個標準化的東西來約束監(jiān)理公司，最后將這三個方面的利益平衡，也讓監(jiān)理公司盡責任。

自從我們有一個系統(tǒng)嘗試性地引入了監(jiān)理公司以后，服務商過程控制也變得非常嚴格、標準，包括我之前提到的“記錄文檔”。之前，在沒有監(jiān)理公司的時候，很多事情很難說清楚，責任不明，有監(jiān)理公司在的時候，不僅對開發(fā)商是一個約束，對我們來說也是一種約束。我認為對于項目質(zhì)量的控制上，引入第三方監(jiān)理是非常有好處的。

假如系統(tǒng)都外包了，過程監(jiān)控也交給監(jiān)理機構了，那么，我們自己的IT力量怎樣來培養(yǎng)呢？

謝廣軍：在系統(tǒng)開發(fā)過程中，我們自己的IT人員和業(yè)務人員是深度參與的，甚至會參與到代碼開發(fā)中。有時候會涉及到知識轉(zhuǎn)移的問題，針對系統(tǒng)構架、功能做培訓，因為最終系統(tǒng)維護還是要落實到公司內(nèi)部來做。開發(fā)的過程中企業(yè)可能沒有必要組織很多的技術人員，可是在維護和應用的過程中，必須由自己的人參與，這也包括后期的二次開發(fā)、升級的工作。

章鴻：我們現(xiàn)在計算機中心的軟件開發(fā)人員大概有30個人，其中有10個是在做核心業(yè)務系統(tǒng)，他們現(xiàn)在已經(jīng)全面接管了核心業(yè)務系統(tǒng)的所有工作：系統(tǒng)優(yōu)化、調(diào)整。當時系統(tǒng)開發(fā)時他們也都是全程參與的。所以對他們來說，接管這個核心系統(tǒng)難度不大。

我另外還有20個人，有大概12個人員在負責我們的渠道業(yè)務，比如：代收水費電費、電話銀行、大小額支付、報表系統(tǒng)；還有大概七八個在做辦公自動化、經(jīng)營管理系統(tǒng)等，平均下來，大概每個人要涉及1.5個系統(tǒng)的管理、維護、升級等一系列工作。

我們的培養(yǎng)方法不是培養(yǎng)“救火員”，而是培養(yǎng)項目管理人員：我們在每一個系統(tǒng)都固定了我們自己的IT人員來做項目經(jīng)理的“副手”，他更多的工作是參與對項目整體方向的把握，出現(xiàn)問題時，不至于茫然。

唐軍：我認為最好的培養(yǎng)的方法就是讓我們自己的IT人員直接參與到外包項目中去，與服務商共同組建一個團隊，從最開始的需求調(diào)研，到后期的開發(fā)、上線，整個流程走下來，他就對這個項目非常了解了，任何問題都難不倒他。而且有過這樣的“實戰(zhàn)經(jīng)歷”后，以后項目運行過程中出現(xiàn)了什么問題，他也能夠很好地處理和把控。這應該也算是降低外包風險的一種方式吧。(ceocio)