ITIL不是“滅火器”

考慮“著火”的類型和原因

ITIL不可能面面俱到。首先，它只提供了一個指導(dǎo)性公共框架，這個框架可以保留組織現(xiàn)有的IT管理方法和技術(shù)中的合理部分，同時增加必要的方法和技術(shù)。其次，ITIL是根據(jù)實(shí)踐而不是理論開發(fā)的，它只列出了各個服務(wù)管理流程的“最佳”目標(biāo)、活動、輸入和輸出以及各個流程之間的關(guān)系，但并沒有說明具體的日常運(yùn)營活動。其重點(diǎn)是保證流程實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的功能并與其他流程相協(xié)調(diào)。至于具體怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，組織可根據(jù)實(shí)際需要采取不同的方式。此外，ITIL也一直在不斷修改完善，由原先的1.0版到3.0版，這說明了現(xiàn)有ITIL存在一定局限性。因此，明確企業(yè)自身需求，有選擇應(yīng)用ITIL方法和流程是關(guān)鍵。

就本案例來說，工作以“救火隊”方式的被動響應(yīng)為主，那么企業(yè)在建設(shè)ITIL時，是否分析考慮“著火”的類型和原因，這些原因能夠通過ITIL哪個流程來解決？故障處理和系統(tǒng)維護(hù)過程基本沒有記錄和總結(jié)，企業(yè)是否清楚為什么需要記錄和總結(jié)，哪些應(yīng)該記錄，哪些不應(yīng)該記錄，現(xiàn)有的記錄都是必需的嗎？有了記錄之后，如何處理這些記錄？只有把握清楚企業(yè)自身存在的主要問題，運(yùn)用ITIL的相應(yīng)流程，制定適應(yīng)自己資源、組織結(jié)構(gòu)、人員能力等要求的詳細(xì)流程。

另外，在變更管理流程中，通常可以將變更請求分為常規(guī)變更、標(biāo)準(zhǔn)變更、緊急變更和項目變更等類型，不同的變更類型應(yīng)該制定不同的變更管理程序和相應(yīng)的授權(quán)審批規(guī)定，這是一條通用模式。不同企業(yè)在設(shè)計變更管理流程時，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，確定哪些為常規(guī)變更、哪些為標(biāo)準(zhǔn)變更，這些規(guī)定應(yīng)是有別于其他企業(yè)，也正是這些特殊之處，才體現(xiàn)了ITIL的方法。

遵守ITIL生存鐵律

任何理論、方法和技術(shù)都有其產(chǎn)生的特殊背景、應(yīng)用環(huán)境和條件，離開所需環(huán)境和條件，理論、方法和技術(shù)便會失去應(yīng)有的作用，無視這條鐵律，事情只會是要么認(rèn)為理論、方法和技術(shù)不好，統(tǒng)統(tǒng)不用，要么將這些理論、方法和技術(shù)當(dāng)作無所不治的“靈丹妙藥”，不加改進(jìn)的應(yīng)用。

ITIL建設(shè)，同樣需要滿足一定的條件，更多的是要充分理解ITIL的思想，關(guān)注自身的能力，科學(xué)評估自己的資源和條件，企業(yè)運(yùn)用先進(jìn)管理理念的標(biāo)尺，目前的治理結(jié)構(gòu)、管理體制和人員素質(zhì)能夠支持ITIL的建設(shè)，有足夠的能力、資源和領(lǐng)導(dǎo)的決策支持具體實(shí)施。

如案例中張主任遇到的困惑，我認(rèn)為很大程度是在上ITIL建設(shè)項目時，未能仔細(xì)、科學(xué)和嚴(yán)格地評估ITIL建設(shè)所需的各種資源和條件、所遇到的風(fēng)險，而隨意上馬造成的。因此，了解ITIL成功實(shí)施所具備的條件，改進(jìn)自身的條件去適應(yīng)，才能很好地建設(shè)和實(shí)施ITIL。

變革中的憤怒情緒

實(shí)施ITIL，不是簡單地制定流程和制度，不是簡單的流程電子化就能夠做好的，而是涉及到原有企業(yè)組織人員的職責(zé)調(diào)整、工作重新安排、既得利益影響以及原有工作習(xí)慣的改變。能否成功實(shí)施ITIL，基本上受到員工積極參與程度的高低決定，而人員的積極性非單純的說教能夠發(fā)揮作用的，需要企業(yè)運(yùn)用多種管理手段，才能有效實(shí)施ITIL。

許多企業(yè)實(shí)施ITIL失敗，與未能正確認(rèn)識到變革存在的風(fēng)險有關(guān)，變革失敗的原因之一是低估了所需的工作規(guī)模。員工、用戶和客戶必須適應(yīng)新的工作方法和規(guī)則。在引入新工具或流程的初期，他們可能很有熱情。

但隨著事件的發(fā)展，不熟悉的工作習(xí)慣、細(xì)小的麻煩和“速戰(zhàn)速決”行動效果的遲遲未出現(xiàn)就可能降低他們的參與熱情。他們對變革的態(tài)度也發(fā)生改變，有時甚至?xí)霈F(xiàn)憤怒情緒。就如案例中的員工使用不積極，ITIL建設(shè)與員工訴求不完全一致，缺少很好的利益機(jī)制，難以做到令行禁止。因此，對于ITIL實(shí)施變革中的阻力，可以采取以下一些方法：

向員工個人、小組甚至整個企業(yè)說明實(shí)施ITIL的必要性和合理性。有效組織員工完成日常工作，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)范和工作習(xí)慣；引進(jìn)專業(yè)技術(shù)管理團(tuán)隊進(jìn)行顧問服務(wù)；對管理和技術(shù)骨干進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)等建議。

應(yīng)建立一系列的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)；建立強(qiáng)有力的管理支撐的平臺，比如，集中硬件監(jiān)控、集中平臺監(jiān)控、集中應(yīng)用監(jiān)控，通過事件管理產(chǎn)生事件，通過事件產(chǎn)生問題，通過幫助系統(tǒng)進(jìn)行管理等。針對案例中的公司在實(shí)施ITIL之后，仍然有員工繞過幫助臺與熟識的相關(guān)技術(shù)人員直接對話的情況，就需要通過嚴(yán)格的考核管理制度，加強(qiáng)執(zhí)行力度，將原先不適應(yīng)的習(xí)慣徹底糾正過來。

來源：CIO時代網(wǎng)