CRM項目選型實施顧問如何選擇

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

俗話說，信息化管理項目，三分軟件七分實施十二分數據。從這里可以看出，實施顧問對于信息化項目的重要性。確實，實施顧問就好像一個高明的設計師，有時候即使材料差一點，但是，經過實施顧問的一番努力，也會開出好的果實來。相反，材料再好，若設計師不好的話，在最好也不能開出好的花來。

所以，我們在CRM項目選型的時候，不僅要注重CMR軟件的好壞，更需要關注項目實施企業(yè)的能力，看看實施顧問的能力。

根據筆者這么幾年的項目管理經驗，筆者認為，如下的四類實施顧問，我們最好避而遠之，不要選擇他們實施CRM項目，不然，離項目失敗也就不遠了。

第一類：保姆型的實施顧問

企業(yè)外部實施顧問跟企業(yè)內部的項目負責人或者叫做項目實施專員，有一個很大的區(qū)別。就是企業(yè)內部項目負責人對于項目的任何工作可能都需要其親自參與、親自指揮。而外部實施顧問的話，就好像足球教練，只需要在旁邊發(fā)好司令就可以了，不能夠自己下場去踢。但是，在實際工作中，很多實施顧問喜歡做保姆，在項目實施過程中，什么事情都是他包辦了，活象企業(yè)的一個保姆。這么做，表面上看看企業(yè)可以輕松很多，但是，實際上對于企業(yè)是非常不利的。

一是因為 CRM項目是一個持續(xù)改善的信息化管理軟件，隨著企業(yè)管理水平的提高，CRM軟件也需要做相應的改善。也就是說，CRM軟件不是一成不變的。而天下無不散的宴席，作為外部實施顧問，不可能一直呆在企業(yè)中，當軟件上限之后，外部實施顧問就會退出企業(yè)的舞臺。而企業(yè)或需要后續(xù)他們繼續(xù)提供服務的話，就需要每年支付服務費用或者按次進行收費。若這個項目是保姆型的顧問實施的，則當一個項目實施下來，由于用戶甚少參與項目的管理，而只是一味的聽從實施顧問的擺布，那么他們對于流程如何調整與優(yōu)化、部門之間如何協(xié)調、項目如何管理等等都沒有概念，而軟件項目跟實體項目的管理又有比較大的區(qū)別。所以，這就導致CRM項目結束，企業(yè)員工還沒有一個人可以擔任企業(yè)內部實施顧問的角色，不能夠承獨立擔起CRM軟件完善重任。所以，這種保姆型的實施顧問，表面上看其來是為企業(yè)好；但是從長遠的發(fā)展看，對于企業(yè)是不利的。

二是沒有給企業(yè)犯錯誤的機會。若在項目的整個過程中，都是實施顧問在那邊指揮，該做什么，不該做什么，都有實施顧問說了算。而企業(yè)員工呢，則好像是填鴨子式的接受。這就是一個典型的“應試教育”。在這種實施模式下，企業(yè)實施項目可能確實會少走很多冤枉路；企業(yè)用戶若十分聽話的話，則項目的實施時間也會短許多。但是，這么處理的話，有一個天生的缺陷，就是用戶在實施顧問離開后，若遇到問題時不知道如何解決。由于在項目的過程中，實施顧問這位保姆，手把手的在教企業(yè)用戶如何使用系統(tǒng)。實施顧問教員工，該怎么做怎么做；但是，他沒有告訴企業(yè)用戶，如果這么做了會有什么后果。這導致的直接結果就是，企業(yè)用戶不會逆向思維，當他們不小心違反規(guī)則辦事時，就不知道該如何進行調整；也不清楚造成這種錯誤結果的原因是什么。而相反，若實施顧問不是保姆，而是教練的話，則在項目實施的過程中，員工會遇到各種各樣的問題，此時，顧問就在旁邊，可以幫忙解決。從而一個項目下來，企業(yè)用戶即使沒有顧問的幫助，也知道系統(tǒng)常規(guī)問題的處理方法了。這跟我們現在推廣的“挫折教育”，是類似的。

所以，企業(yè)在選擇實施顧問的時候，就需要通過各種渠道，如他以前實施的企業(yè)的評價，或者在跟他溝通的過程中聽他的實施方法論，我們就可以判斷出他到底是屬于保姆型的實施顧問呢還是教練型的實施顧問。若是保姆型的實施顧問，則企業(yè)選擇時要當心了。若是筆者負責企業(yè)的CRM項目，則對這種類型的實施顧問會避而遠之。

第二類：紙上談兵的實施顧問

在實施顧問隊伍中，還有不少的人是沒有實際工作經驗的應屆畢業(yè)生或者是沒有這個行業(yè)實際管理的技術型人才。這種人有一個共同點，就是他們的理論知識很強，若讓他們脫離企業(yè)的背景，談CRM項目該如何實施，則他們談起來時頭頭是道，可以長篇大論。但是，若碰到企業(yè)的實際業(yè)務問題時，他們就不知道該如何解決了。

如企業(yè)遇上這種類型的實施顧問，會給企業(yè)帶來如下危害。

一是什么東西都按照書本上的來，這會讓企業(yè)的流程寸步難行。說實話，若企業(yè)的客戶關系管理流程若都能能夠根據書本上來的話，那么CRM項目就很好開展了?？墒牵屡c愿違。書本上的所謂的標準流程，在企業(yè)中真正能夠行得通的，是少之又少。大部分的客戶關系管理流程，需要在標準流程的基礎上，進行適當的變通。而這些缺乏實際工作經驗的實施顧問，他們缺少的真實這種變通的能力。當他們遇到標準流程跟企業(yè)實際管理流程沖突的時候，不知道該如如何發(fā)生改變，以適應企業(yè)管理的需要。而只知道說“標準流程是這么定義的”。

二是當遇到問題時，他們不能夠提出多種可行的解決方案供企業(yè)參考。這種紙上談兵型的實施顧問，他們遇到企業(yè)的實際問題的時候，由于工作經驗方面的限制，他們不知道其他企業(yè)在遇到這種情況下，是如何處理的。所以，他們也就不能夠提出實際有效的解決方案供企業(yè)參考。而若有實際管理經驗的實施顧問，他們可能在以前其他企業(yè)實施項目的時候，多次碰到過這種問題，也幫助他們解決過。所以，當他們現在項目實施過程中遇到類似的問題的時候，他們就可以輕而易舉的提出一些可行的、至少在企業(yè)企業(yè)行得通的解決方案。企業(yè)可以根據自己的實際情況進行選擇。而且，每一種解決方案有什么優(yōu)缺點，在實施過程中需要注意什么問題、可能會發(fā)生哪些意外情況、該如何避免等等，這些都是有經驗的實施顧問可以做到的。

那如何辨別實施顧問的是否屬于這種類型的呢？其實，這是比較簡單的。

如在CRM項目選型的時候，需要跟對方的實施顧問進行交流。在交流的過程中，企業(yè)可以提出一些有針對性的需求，讓實施顧問談談他的處理方法。一般對方若能夠提出兩到三種可行的解決方案時，則可以說明他是有比較豐富的項目經驗的，或者說，他可能參與過多個項目，多次遇到過類似的問題。

在跟他交流的語氣中，也可以了解相關的信息。如實施顧問在交流的過程中，老是說，按照標準流程該怎么怎么處理；而不是說其他企業(yè)是怎么怎么做的，這么做需要注意什么，等等。若是前者，則可以說明這個實施顧問可能還是停留在書本的理論上；若是后面的說法的話，則這個實施顧問可能真的負責過多個的CRM項目。當然，這個標準是相對的。

還有，就是可以向他詢問他具體負責過的CRM項目。然后向他們打聽這個項目是否真的是這個實施顧問負責的。這是一個比較精確的判斷標準了。畢竟現在網絡這么發(fā)達，只要知道企業(yè)的名字，就不怕找不到他們的聯(lián)系方式。畢竟，都上CRM這種大項目了，那網站等介紹企業(yè)基本信息的工具必定少不了。所以，我們通過網絡找到聯(lián)系方式后，可以直接打電話過去詢問，那么這個實施顧問是否真的有這方面的經驗，也就一目了然了。

這些對于新人來說，可能會不滿意，他們會說，我們不也是從新人過來的。確實，我們也是從無到有，慢慢的過渡過來的。也真是這個原因，現在回頭看看，才讓我們認識到新手確實有很多不如老手的地方。而從企業(yè)的角度考慮，我想沒有哪個企業(yè)愿意作為新手的試驗田，給他們練兵的場所。畢竟，這是涉及幾十萬的信息化項目，任何企業(yè)都不會冒這個風險。

而一般稍微有實力的實施顧問公司，基本上也不怎么招應屆畢業(yè)生，而是直接從其他小型服務企業(yè)或者直接從企業(yè)中招有客戶關系管理經驗的人。所以，一些小型的實施公司就成為了他們練兵的場所。無論如何，對于企業(yè)來說，若發(fā)現實施顧問的書生意氣比較重，喜歡紙上談兵的話，最好還是早早的換實施顧問。

第三類：穩(wěn)定性差的實施顧問

穩(wěn)定性差，是指我們所聘請的實施顧問，或者企業(yè)的實施隊伍團隊不夠穩(wěn)定，在一個項目周期內，人員流動性太大，從而對企業(yè)來說，一個項目下來，可能需要換好幾個顧問，這對于CRM項目來說，是非常不利的。我們都知道，CRM項目是個周期跨度比較大的項目，而且，也是一個持續(xù)完善的項目。在這個過程中，若對方的實施顧問經常變動的話，則新的顧問對于企業(yè)的情況就不會很了解，就無法提出一些一貫性的解決方案。若企業(yè)的二次開發(fā)比較少，那么顧問還可以憑借對系統(tǒng)的熟悉，來幫企業(yè)出謀劃策。但是，若企業(yè)的CRM系統(tǒng)進行了比較多的二次開發(fā)的話，則企業(yè)CRM系統(tǒng)后續(xù)出現的問題，可能就沒有人為此買單了。

如筆者認識一家企業(yè)的CIO，他們企業(yè)去年開始實施CRM項目，但是，到現在已經一年多了，還沒有起色。這其中當然有很多的原因，但是，根據我們對他們企業(yè)的了解，其中一給不可推卸的原因就是他們CRM外部實施顧問的頻繁調動所造成的。在他們CRM項目實施過程中，竟然換了三個實施顧問。第一個因為工作調動的關系，這個實施顧問要調到其他地方去做經理，所以，在CRM項目剛剛啟動一個月的時候，換了顧問；第二個顧問于是沖頭開始，花了大概半個月的時間，才開始讓項目重新啟動，結果呢，到了項目在模擬運行的時候，被其他實施公司挖墻角挖過去了。不得已，這家企業(yè)只好引來了第三任顧問。第三任顧問，一邊要了解前兩任顧問在企業(yè)中所作的工作，另一方面，也要推動項目的進展。但是，由于對他對以前所做的工作不怎么熟悉，結果，在后續(xù)項目的進展中，還鬧了不少的消化。要么就是對一些系統(tǒng)功能進行重復的培訓，要么就是在后續(xù)項目上線的時候，才發(fā)現有些內容根本沒有講到過，結果用戶根本無法實用，如對于一些權限控制的內容，根本沒有涉及，用戶不知道如何下手等等。這幾番折騰下來，對方實施公司與這家企業(yè)，都被搞得精疲力竭。

可見，實施顧問如果不穩(wěn)定的話，對于企業(yè)的的CRM項目，可能會有致命的打擊。

現在有些企業(yè)已經意識到實施顧問不穩(wěn)定所給企業(yè)信息化項目帶來的負面效應?，F在有些實施公司，就提出了“標準化實施”的概念。這個“標準化實施”，就是指對方實施公司，提出了一個“項目實施的流程”，實施顧問必須一步步的按這個流程來實施，并且，每一步完成之后，都必須向企業(yè)匯報工作成功。這個項目實施的標準化流程。在應對實施顧問頻繁跳槽的情況，能夠起到一定的作用。但是，憑心而論，當一個實施顧問即將離職的時候，他還會不會這么用心的寫項目日記，還會這么負責的去實施信息化項目呢？這值得大家思考。所以，標準化項目實施流程的話，對于實施顧問的離職所造成的影響，也只能夠起到部分的補救作用。

所以，我認為，企業(yè)在選擇實施顧問的時候，一定要考慮，對方的實施顧問團隊是否穩(wěn)定。如我現在的企業(yè)，在跟實施顧問簽訂合同的時候，都會在勞動合同中注明，必須在實施完手頭的項目后才能夠離職，否則的話，會扣掉當年的所有獎金以及三個月的工資。這個懲罰性的條件，可以穩(wěn)定企業(yè)的實施顧問團隊。

同時，企業(yè)可以通過多種方式考察實施顧問的穩(wěn)定性。如可以通過他們以前的客戶，向他們詢問這家實施企業(yè)的實施顧問團隊是否穩(wěn)定；如還可以通過各種論壇等等，去向其他知情人探尋，等等?？傊?，筆者認為，花一定的時間，去探尋這個真相，而不是聽實施公司的自我宣傳、口頭承諾，是值得的。

第四類：缺乏協(xié)調能力的實施顧問

有些技術出身的CRM項目實施顧問，或者剛畢業(yè)的應屆畢業(yè)生，他們有一個非常大的缺陷，就是協(xié)調能力不強。而對于CRM項目來說，需要在各個部門之間進行協(xié)調。如在CRM項目實施過程中進行需求調研、業(yè)務重組等工作，都需要實施顧問有一定的協(xié)調能力，能夠對各個部門之間的矛盾進行協(xié)調。

如我在 CRM項目實施過程匯總，必須要面對一個矛盾，就是由于業(yè)務流程的調整，導致部門之間利益與權力的重新分配。如在實際工作中，客戶信息的整理到底該如何做。如廣交會回來，業(yè)務員會收集到很多名片，對于這些預期的客戶，是否需要輸入到CRM系統(tǒng)中去？在實際工作中，對于這些客戶，管理是比較松散的，當客戶協(xié)商失敗時，業(yè)務員不會記錄具體的原因，也不會就記錄是否跟這個客戶協(xié)商過；同時，作為銷售總監(jiān)，其也不了解到底有多少客戶銷售員真正的打電話聯(lián)系或者上門拜訪過；有多少是在樣品遞交階段出現了失誤，等等。而若上了CRM項目的話，則必須把廣交會上收集過來的有用客戶信息，在第一時間內就錄入到CRM系統(tǒng)。以后，針對這些客戶發(fā)生的所有動作，如打電話、上門拜訪、遞交樣品、報價等等所有下訂單之前的所有動作，都必須一一的在系統(tǒng)中記錄清楚。如此的話，一方面可以避免同一個客戶不同的業(yè)務員去追蹤處理，從而引起客戶的不滿；第二方面，也可以避免漏掉一個客戶，可以保證所有的預期客戶銷售員都聯(lián)系過，要么打電話聯(lián)系，要么上門拜訪，并且，每一次的聯(lián)系結果在系統(tǒng)中都有記錄，如此的話，就可以節(jié)省很多重復性的拜訪工作。第三，也可以防止飛單現象的產生，可以防止業(yè)務員把這些客戶專賣給競爭對手，給企業(yè)造成損失。總之，上了CRM系統(tǒng)之后，對于這些企業(yè)預計的客戶管理，使這個項目的一個基本功能之一。這就會對企業(yè)員工現在的工作方式作出調整，需要企業(yè)用戶加強這方面的管理。員工的工作量就會增加。這些工作該由誰來做？這就需要實施顧問，幫助企業(yè)進行協(xié)調。而對于這些利益方面的沖突，一般若沒有一定的手腕，是很難協(xié)調的。

筆者以前認識一個顧問，他遇到這種情況，就是片面的采取“不作為”的方式，導致企業(yè)部門之間的矛盾加重，從而阻礙信息化項目的開展。如他遇到一個“客戶信息額度”管理的問題，銷售部門與財務部門針鋒相對。雖然說，實施顧問在項目實施的過程中，需要遵守“第三方獨立”的原則，即不能替企業(yè)下決定。但是，也不能另由這個問題、這個爭論蔓延開去，從而導致一個小小的沖突，一天會議下來都解決不了。

我認為，作為一個實施顧問，在項目實施的過程中，應該掌握一些協(xié)調與項目把控的能力。

如針對部門的沖突，顧問雖然不能夠替企業(yè)下決定，但是，可以給企業(yè)出“選擇題”。如對于上面這個信用額度管理的問題，就可以先出個三到四個解決方案，并對各個方案進行利弊分析，然后讓企業(yè)自己去選擇，到底采用什么方案好，如此的話，就可以減少用戶討論的時間，從而提高項目的實施速度。

如有時候用戶為某個問題爭論不休的時候，實施顧問就需要站出來，中止這個議題。讓企業(yè)在會議結束之后，再去討論這個話題。不要再這個寶貴的項目實施會議上，會一個問題占用較多的時間，這也是提高項目實施速度的一個有效的措施。

再如，針對一些具體的問題時，實施顧問需要憑借自己的權威，消除部門之間的矛盾。俗話說，外來的和尚好念經，有時候，顧問的一句話，要比圣旨還利害。如企業(yè)在為某個問題爭論好久還沒結果的時候，他們往往會說，去問問實施顧問，看他怎么說。可見，實施顧問的建議，對于企業(yè)的影響力有多大。所以，實施顧問，還必須要學會應用這種“權威”，讓企業(yè)員工朝著有利于項目開展的方向上走。

通過以上分析，可見那些缺乏協(xié)調能力的實施顧問，對于企業(yè)的CRM項目來說，是一個不穩(wěn)定的因素。所以，為了提高CRM項目的實施效果，筆者建議，若發(fā)現對方實施顧問協(xié)調能力差，是個內向型的“實施顧問”，則最好考慮盡早換一個實施顧問，免得到時候給企業(yè)的信息化項目造成麻煩。（CIO時代網）