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CRM實施中兩種現象，一種是以咨詢公司為主導;另一種以廠商為主導

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　　目前，CRM項目實施中有兩種現象，一種是以咨詢公司為主導;另一種則是以CRM系統(tǒng)廠商為主導。兩種方式盡管各有優(yōu)勢，但缺點也顯而易見。

　　以咨詢公司為項目主導，進行CRM戰(zhàn)略咨詢，大刀闊斧的進行戰(zhàn)略變革、組織架構變革、流程再造等。這種模式往往注重企業(yè)高層戰(zhàn)略需求而忽略基層的執(zhí)行需求，是典型的自上而下的實施;常常導致戰(zhàn)略定位做得很好，激動人心，具體實施卻無法落地，不能執(zhí)行。過度的變革容易引發(fā)企業(yè)潛在風險，這種風險一旦發(fā)作對于正在成長或發(fā)展期的企業(yè)可能是致命的!

　　泛普軟件-crm軟件覺得以CRM系統(tǒng)廠商為項目主導，引導企業(yè)進行CRM項目實施。從需求調研、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、人員培訓等方面，更強調系統(tǒng)的重要性。然而這種方式對于企業(yè)的應用起點又往往過低，注重基本的工具應用，卻往往忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略需求，容易使項目陷入對系統(tǒng)功能細節(jié)的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。面對龐雜的系統(tǒng)功能，企業(yè)用戶往往不知如何下手，從而導致應用效果不明顯。

　　結合兩種實施方式的優(yōu)點，將CRM項目分階段實施，在第一階段引入管理咨詢公司的CRM戰(zhàn)略咨詢，在第二階段引入系統(tǒng)實施廠商的CRM系統(tǒng)實施，一些明智的企業(yè)采用了優(yōu)勢互補的方式來避免兩種方式的各自缺陷，事實證明，這種做法的確能夠帶來更好的效果，但其中最關鍵的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術執(zhí)行之間的銜接卻難以把握：變革太過容易導致系統(tǒng)功能會太多太復雜，變革不足難以起到更好的效果。

　　當企業(yè)由于現實條件所限，無法實現BPR(業(yè)務流程再造)時，BPI(業(yè)務流程優(yōu)化)便成為企業(yè)crm管理軟件項目深入實施的最優(yōu)選擇。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的運營模式，即便是相同行業(yè)的企業(yè)，也往往由于身處不同的發(fā)展階段、具備不同的規(guī)模、地域不同、面對客戶不同等等，造就完全不同的運營模式?；诹鞒套銎髽I(yè)風險承受能力允許范圍內的優(yōu)化，才是CRM成功實施的關鍵。

　　CRM系統(tǒng)復雜得像一個大迷宮，當其功能可以羅列的比樓還高的時候，企業(yè)一定會遇到幾個關鍵問題：用哪些功能?怎么去用?怎么用好?用戶不可能用完所有的功能，而在CRM系統(tǒng)廠商的手冊和培訓課上，卻把CRM的每一個功能講的細得不能再細：新增按鈕有什么作用、客戶的生日如何輸入、合同管理的某個標點如何修改……客戶好不容易掌握了這些煩瑣的操作，卻仍然無法讓CRM為他們帶來更好的應用效果。

　　企業(yè)用CRM系統(tǒng)需要解決的是業(yè)務問題，而不是熟練應用軟件的所有功能，所以CRM系統(tǒng)的應用最終還是要歸結到業(yè)務流程上來。把系統(tǒng)實現層面上流程解釋為功能點的組合，流程中的系列協(xié)同行為即可映射為系列功能點的組合，泛普軟件更重要的是流程將一個個靜態(tài)的功能點流動起來，協(xié)同起來。

　　當流程可以作為橋梁有效的銜接戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)實現的時候，整個crm軟件部署在流程的基礎上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式，基于業(yè)務需求形成業(yè)務流程，基于業(yè)務的系統(tǒng)實現形成系統(tǒng)功能點，而運營模式分解為不同的流程，每一個流程又體現為不同的系統(tǒng)功能點組合。

發(fā)布：2006-11-10 17:25    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]