企業(yè)如何用電子行業(yè)erp變革？

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企業(yè)的一切活動都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來進行，而戰(zhàn)略的實現(xiàn)要依靠企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來支持；組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)各項功能的發(fā)揮：績效考核體系則引導(dǎo)著員工的行為，只有三者相協(xié)調(diào)才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。電子行業(yè)erp（一體化管理平臺）是一種信息化的管理平臺，與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)的績效考核體系有著密切的關(guān)系，其構(gòu)成了企業(yè)實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)過程中進行管理變革的四個因素。

步驟/方法

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清晰明確的戰(zhàn)略是電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)

電子行業(yè)erp系統(tǒng)的實施需要一個清晰明確的戰(zhàn)略。首先，電子行業(yè)erp系統(tǒng)的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力、財力，電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件本身價格昂貴，實施費用則是軟件本身的三到五倍；且電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施持續(xù)的時間很長，一般要1到3年，而系統(tǒng)本身一旦固定下來就很難更改。所以必須從戰(zhàn)略高度對電子行業(yè)erp系統(tǒng)進行思考，巨額的花費是否值得，能否支持企業(yè)未來的發(fā)展，這些都需要以企業(yè)的戰(zhàn)略作評判標準。

業(yè)務(wù)流程重組是電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施的前提

雖然許多公司投入巨額資金實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目，卻收效甚微。但也有很多企業(yè)借助電子行業(yè)erp增強了企業(yè)的競爭力。如聯(lián)想、海爾等。這些企業(yè)的成功在于它們將電子行業(yè)erp系統(tǒng)的實施過程看作是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行梳理、分析、重組并自動化的過程。業(yè)務(wù)流程重組是電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施的前提，而如果僅僅是對原有業(yè)務(wù)流程簡單的計算機化，電子行業(yè)erp的威力不能發(fā)揮出來。

組織結(jié)構(gòu)變革保證電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施

在等級制組織結(jié)構(gòu)中，信息是按照等級路線進行流動的，每一個層級對信息進行加工處理，進行有選擇的傳遞。信息成為管理者的特權(quán)，所以管理者不愿意放棄對信息的控制。但是，信息不像其它資源，它的作用在于與人結(jié)合而產(chǎn)生知識，只有充分的共享才能發(fā)揮它的價值。企業(yè)電子行業(yè)erp利用先進的信息技術(shù)，實時的收集、加工處理、傳遞信息，不僅打破了信息的等級界線，也打破了部門之間的“信息孤島”，使信息在企業(yè)內(nèi)快速共享。這就要求企業(yè)對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整以使信息的價值得以發(fā)揮。

績效考核體系的變革保證電子行業(yè)erp系統(tǒng)的實施效果

在電子行業(yè)erp系統(tǒng)條件下，原有的以部門效益為目標，以考核員工簡單工作任務(wù)的效率為內(nèi)容的考核體系，不能正確引導(dǎo)員工的行為。新的考核體系要求能夠保證員工發(fā)揮角色功能，保證員工以團隊方式進行工作。在傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)，管理者設(shè)計了一系列的可以量化的考核指標：成本、精度、工作速度等等，這些都是用來衡量員工的工作效率和成本的。當(dāng)工作被分解成簡單的任務(wù)時，一名員工所做的工作的價值是是難以衡量的。這種情況下，企業(yè)在考核員工時，只能根據(jù)員工完成簡單工作的效率。企業(yè)實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)后，員工的工作內(nèi)容和工作方式都發(fā)生了改變，不再是完成簡單的工作，而是要完成某種角色所具有的特殊功能。那么現(xiàn)在的考核體系就要發(fā)生變化。

企業(yè)如果在沒有一個合理的績效考核體系的情況下運行，就如同在沒有儀表盤的情況下駕駛汽車一樣，是一件很危險的事情。所以企業(yè)需要在電子行業(yè)erp系統(tǒng)環(huán)境下，建立一個能夠反映企業(yè)運營狀況的績效考核體系，KPI很好的適應(yīng)了這種要求。KPI(Key Performance Indication)的理論基礎(chǔ)源于德魯克提出的“目標管理”的思想。目標管理是一種過程，是企業(yè)中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)使命確定一定時期內(nèi)的總目標，由此決定上下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為考核每個部門和個人的標準。還有就是由帕累托發(fā)現(xiàn)的“20/80法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，每個員工80％的工作是由20％的關(guān)鍵行為完成的。

因此，通過對這20％的關(guān)鍵行為的分析和衡量，就能抓住績效考核的重點。KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核體系。KPI考核指標的制定是企業(yè)中的上下級一起協(xié)商，把企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解，形成可以量化的，系統(tǒng)化的，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)具有關(guān)鍵影響作用的考核指標。KPI的應(yīng)用可以明確各級部門的主要責(zé)任，準確衡量工作成果，通過與事先設(shè)定的標準比較及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，以改善企業(yè)的績效。對于KPI體系的建立和考核過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。