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電子行業(yè)erp系統(tǒng)

　　薄薄的新聞紙上，孵化出一家年營業(yè)收入達180億元的大型綜合集團。這家位于山東的華泰集團，如今涉足領域之廣，源于其十年前開始實踐的多元化若不是圍繞紙業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)進行拓展布局，這家地方企業(yè)如今可能還印著造紙廠的標簽。

　　1976年由造紙起家，2001年開始涉足新聞紙，2006年成為全球最大的新聞紙基地，2011年，建成全國最大的氯堿鹽化工基地，而后又進軍新能源……華泰集團的規(guī)劃是2015年締造一個營收達到千億元的綜合型商業(yè)王國。

　　華泰的野心始自新聞紙領域，依靠密集的資本投入和項目布局，華泰在中國新聞紙市場做到了“三分天下有其一”，而今又在多項產(chǎn)業(yè)內推動重資產(chǎn)項目，謀求化工、新能源等多個領域內的商業(yè)版圖。但是，這種發(fā)展的路徑也發(fā)人深思：依賴大量資金投入的多元化擴張，且投入的業(yè)務板塊有一定周期性，過往的成功能夠復制嗎?

　　波士頓咨詢公司董事經(jīng)理潘杰明(Benjamin Pinney)提醒說，任何進軍新領域的舉動，都要考慮潛在風險，思考公司是否具備將戰(zhàn)略成功執(zhí)行到位的要素，不僅僅是資金或者其他有形資源，還包括是否具備響應能力，比如業(yè)務體系、流程、客戶基礎，要從各個維度進行一體化的考量，具體到華泰的案例，他認為，成功并非不可能，但戰(zhàn)略過程中同樣存在一定風險。

　　“華泰紙”擴張

　　1999年，李建華出國考察銅版紙項目，一個設備供應商給了他消息：有家德國公司正準備停產(chǎn)一條新聞紙生產(chǎn)線，將設備出售，問有沒有興趣去看一看。李建華一看，設備運轉正常，要價也不貴，有意買下來。

　　對方高層是一位常務副總裁，見到中國客人都沒起座，只是抬眼看了一下李建華他們。那時，常有中國企業(yè)打著出國考察的名義旅游，他以為這是“第19個商務旅游團”，沒準備認真做生意。于是，李建華邀請他來中國看看，表示誠意。德國人還真來了，特意見識了一下華泰“最落后”的生產(chǎn)線。不過，紙機整潔干凈，車間聞不到強烈的異味，讓德國人留下深刻的印象。德國人告訴李建華，“你有一流的員工和現(xiàn)場管理，就是設備太落后了?！倍?，買賣成交。

　　德國人的所見不是偶然，華泰股份副總經(jīng)理遲玉祥評價他的老板屬于“完美主義者”，“過道就是掉一塊磁磚都看著不舒服，肯定要去拾掇拾掇?！边@之后，華泰派出了50多人次去德國學習新聞紙制造，并將生產(chǎn)線所有設備編上號、照相，然后拆了運到中國再進行組裝，用最簡單的辦法把年產(chǎn)16萬噸的生產(chǎn)線搬回了家。

　　“那個時候，如果沒有進入新聞紙制造領域，華泰或許就不存在了?！崩罱ㄈA說。1976年建廠的華泰，彼時年收入在數(shù)億元規(guī)模，集中在文化紙等低端品類，效益不錯卻沒有產(chǎn)業(yè)地位，不少類似的企業(yè)后來都因競爭、環(huán)保政策被清洗出局了。而2000年前后的當口，中國平面媒體正處于高速發(fā)展期，大量都市類媒體崛起，新聞紙一度“洛陽紙貴”，大量依賴進口，華泰剛好趕上進口替代的時機，一噸新聞紙能有上千元的純利，引進的生產(chǎn)線不到兩年時間就收回了全部成本。

　　2001年-2006年，李建華先后投入80多億元，引入了年產(chǎn)40萬噸和45萬噸等4條高檔新聞紙生產(chǎn)線，在新聞紙領域奠定了其龍頭的地位。截至2010年，華泰集團造紙年產(chǎn)能已達到300萬噸，其中新聞紙年生產(chǎn)能力為200萬噸，成為全球最大的高檔新聞紙基地、中國最大的新聞紙制造商。

　　“我們前后用100多億的投入，完成了中國新聞紙的進口替代，現(xiàn)在幾乎所有大報都采用華泰紙張，中央文獻出版社等重要文獻資料也都用的是華泰紙?！崩罱ㄈA說。

　　除了不斷擴充產(chǎn)能，華泰近年來在造紙業(yè)不斷推進行業(yè)整合，完成并鞏固了在黃河、長江、珠江三角洲的“三點一線”戰(zhàn)略布局。

　　之所以進行區(qū)域布局，為的是降低運輸成本，進而推動行業(yè)整合。遲玉祥解釋說，“廣東市場新聞紙年消費量超過100萬噸，加上香港和澳門地區(qū)，需求量相當高，從山東運到那邊，一噸就是400塊錢的運費。當?shù)亟◤S成本很低，華泰所到之處，其他企業(yè)都面臨強大的競爭壓力?！倍A泰新聞紙產(chǎn)品成本較低，因為其在國內首先采用廢紙脫墨制漿設備，原材料全部采用廢紙，其他企業(yè)原材料中一般要添加20%左右的木漿，在紙漿價格昂貴的情況下，華泰就有低成本優(yōu)勢;其次，造紙所需化工原材料、電力等資源大量由集團子公司提供，成本相對降低。

　　盡管已在新聞紙領域站穩(wěn)腳跟，但華泰仍需回答可持續(xù)發(fā)展的問題，一方面供給端受制于全行業(yè)的產(chǎn)能過剩，價格競爭激烈，而主要原材料“美廢”(來自美國的廢紙)的價格又無力控制;在需求端，報紙為代表的平面媒體增長趨緩，甚至已經(jīng)出現(xiàn)被新媒體部分取代的趨勢。近年來，華泰新聞紙業(yè)務的盈利表現(xiàn)一般，據(jù)華泰股份2010年報披露，新聞紙營業(yè)收入為33.56億元，營業(yè)利潤4.14億元，毛利率為12.33%，較2009年下降了約1.5個百分點。

　　如今，關于造紙板塊的發(fā)展，華泰內部的表述是“在現(xiàn)有規(guī)模的基礎上進行穩(wěn)定提高”。遲玉祥說，“造紙始終會是華泰的主業(yè)，我們在行業(yè)還會有一定動作，但是不會再有以前那樣大規(guī)模的擴張了，畢竟掙錢有限?！蔽磥砦迥?，華泰最大的看點在于化工。

　　布局多元化

　　曾經(jīng)相當長時間，華泰的氯堿化工業(yè)務是作為造紙配套業(yè)務而發(fā)展的。

　　華泰進軍化工業(yè)務，又有幾分偶然。1997年，當?shù)卣苿尤A泰并購了東營市化工廠。這是一個燙手山芋，化工廠實際已資不抵債，人浮于事，廠領導還頂著處級干部的頭銜。收購后，平時6點鐘上班的李建華讓化工管理層一道來參加六點的總部晨會，華泰總部位于東營郊區(qū)縣廣饒，這意味著化工廠的高管四點多就要起床動身，如此往復，有些人知難而退，請求調離，想做事的中層骨干基本都留了下來。企業(yè)氛圍為之一轉，化工廠收購當年即實現(xiàn)了盈利。

　　據(jù)《2011年華泰集團有限公司債券募集說明書》(下文簡稱“債券募集說明書”)披露，華泰化工板塊現(xiàn)有年產(chǎn)57.5萬噸燒堿、16萬噸雙氧水的生產(chǎn)裝置，能生產(chǎn)燒堿、液氯、鹽酸、雙氧水、廢紙脫墨劑等二十多個品種的氯堿化工產(chǎn)品?！吧a(chǎn)的30%的燒堿產(chǎn)品、5%的液氯產(chǎn)品、85%的雙氧水產(chǎn)品直接供應造紙業(yè)務應用，AKD、廢紙脫墨劑等造紙助劑全部供應發(fā)行人內部造紙產(chǎn)業(yè)?！被I(yè)務事實上放大了華泰在造紙領域的成本優(yōu)勢。

　　華泰之所以大規(guī)模進軍氯堿化工，一個獨特優(yōu)勢是當?shù)刎S富的鹽資源，東營地下蘊藏著大量高濃度的“鹽鹵水”，抽取上來通過蒸發(fā)即能制鹽，而鹽是氯堿化工最主要的原材料，占到成本的四成左右。遲玉祥說，“華泰進入鹽化工最厲害的殺手锏就是鹽礦，這是別人沒有的資源，集團已經(jīng)得到市政府、勝利油田的支持，在油田的采井區(qū)開產(chǎn)億噸級鹽礦，獲取噸鹽的成本不到市場價的一半?！?/p>

　　據(jù)“債券募集說明書”披露，華泰聯(lián)合山東?；倮S河鉆井固井總公司、東營區(qū)國有資產(chǎn)運營公司共同投資的200萬噸/年深層鹽礦開采項目正在建設中，該鹽礦地質儲量高達2.9億噸，遠景儲量約50億噸，華泰的持股比例為15%，整個項目計劃規(guī)模年產(chǎn)200萬噸鹽鹵，其中首期年產(chǎn)100萬噸，所產(chǎn)鹽鹵直接供應山東?；腿A泰集團。項目建成后，每噸鹽的開采成本將低于100元。

　　由于在上游掌握了低廉的鹽鹵資源，造紙板塊又能消化部分需求，華泰在2008年啟動了50萬噸離子膜燒堿項目，該項目二期已于2011年1月份順利投產(chǎn)，氯堿產(chǎn)能達到62萬噸，成為全國最大的氯堿鹽化工基地。美國杜邦東營項目已選擇華泰化工作為其氯堿原料供應商。

　　當然，華泰并不滿足于從事基礎化學品制造，其進軍高端化工的一個重要途徑，即牽手世界級巨頭，這與其獲取造紙高端裝備的思路一脈相承。2010年6月，華泰與比利時蘇威集團(Solvay)合資建設的食品級電子級雙氧水項目正式開工，項目投資3億元，預計在今年6月建成運營，據(jù)稱，該項目利潤率較之造紙能高出不少。

　　在李建華整體構思中，整個“十二五”期間，化工板塊將投資50億元人民幣，打造成“雙百萬噸”化工園區(qū)，即100萬噸氯堿和100萬噸下游新材料項目的總體部署，完成由化工原料、合成材料、精細化工相互銜接的產(chǎn)業(yè)鏈條，李建華曾表示，氯堿?；房梢匀吭趫@區(qū)內“吃干榨盡”，而3000噸/年多晶硅的多晶硅項目，亦是這個產(chǎn)業(yè)鏈條中的重要一環(huán)?！耙坏┻@些戰(zhàn)略部署完成，華泰化工板塊的營收規(guī)模將會超過造紙業(yè)務。”遲玉祥說。

　　可是，化工領域的擴張似乎還不足以滿足華泰的抱負。2010年，華泰集團整體營收規(guī)模為181億，其確立的目標則是，2015年集團銷售收入突破800億元，爭取達到1000億，成為涵蓋多個產(chǎn)業(yè)的綜合型千億元集團。

　　除了造紙和化工兩大主業(yè)外，華泰集團的投資目錄上還包括30億元投建海藻煉油、30億元投資東營房地產(chǎn)、25.9億元投資餐飲旅游、6億元投資物流園區(qū)等各色項目。于是，相應問題是，錢從何處來?又如何進行集團管控?這種大項目推動的企業(yè)發(fā)展是可持續(xù)的嗎?

　　管控挑戰(zhàn)

　　過去幾年，華泰上馬了大量重資產(chǎn)項目。據(jù)“債券募集說明書”顯示，2007年-2009年，“華泰集團有限公司”的資產(chǎn)負債率一直在60%以上，一度高達67.63%，公司流動負債占比近兩年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比達52.96%，公司對短期債務的依賴性較大，實際上，華泰大多數(shù)的投資項目建設周期較長，按理說，長期資金更符合公司對資金的期限需求。

　　那么，華泰是否有著大量“短貸長投”的現(xiàn)象呢?對此，遲玉祥解釋說，“華泰財務公司還沒有建起來，現(xiàn)在集團統(tǒng)一建立了資金池，上市公司和非上市內部也建了資金池，多余的資金每個月要劃撥到資金池里面，華泰集團有限公司是獨立法人，下屬子公司也是獨立法人，錢拿過來怎么處理?會計科目上就是顯示‘短期借款’?！?/p>

　　華泰集團資產(chǎn)負債率較高，不過，由于華泰歷來信譽良好(鵬元資信評估有限公司對其公司債券評級為AA+，長期主體信用級別為AA)，銀行放貸比較積極，在國家緊縮銀根的宏觀背景下，“華泰2011年1月1號以前所有的貸款都比基準利率下降10%”。除了信貸和公司債之外，華泰股份還能進行股權融資，2007年和2009年，華泰股份兩次增發(fā)，募集資金超過18億元。此外，多晶硅這樣的項目，地方政府也會給予政策優(yōu)惠，并安排項目融資。

　　華泰產(chǎn)業(yè)布局宏大，造紙涵蓋林、漿、紙、印刷包裝，化工涵蓋原材料到精細化工，縱向看是全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，面臨上下游公司信息封閉、管理粗放的挑戰(zhàn);從橫向看，以造紙為先導，向化工、能源、物流等相關多元化產(chǎn)業(yè)部署，又面臨產(chǎn)業(yè)間如何轉向協(xié)同、規(guī)范、精益的管理模式挑戰(zhàn)。相較融資而言，在多元化過程中實施有效管控，是管理層更優(yōu)先考慮的議題。

　　早在2007年，李建華就提出對信息化系統(tǒng)進行重新戰(zhàn)略部署，要求全集團進行信息化整體升級，建立一套適應集團整體管理和監(jiān)控、決策分析的信息化管理平臺。2008年，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理帶隊，集團組織了涵蓋財務、信息中心、物資、生產(chǎn)、行政等職能部門，聯(lián)合組成班子出去考察，最終選定了erp系統(tǒng)的NC-電子行業(yè)erp系統(tǒng)管理系統(tǒng)進行項目實施。

　　華泰集團信息管理部部長徐守福是公司電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目的負責人，全程參與了整個項目的調研和實施。他說，華泰管控面臨著多元化企業(yè)三個典型難題：其一是“信息孤島”，“不同公司、不同部門此前都有信息化產(chǎn)品，但是相互之間信息不能有效連接”;其二，集團管控，“項目實施涵蓋全國50多家公司，遍及"三點一線"，下面的信息上不來，上面的政策下不去，集團管控無處著力”;其三，管理交叉，“管理公司與法人之間交叉合并、多法人之間交叉持股、多產(chǎn)業(yè)多公司之間協(xié)同制造、采購和銷售，無論是管理報表還是信息集成，都呈多網(wǎng)狀結構，需要科學梳理”。如今，三大管控難題已被一一化解。

　　經(jīng)過一年多管理信息化項目實施，公司順利實現(xiàn)了全集團財務、資金的管理集中，以及銷售、物資、招標采購、客商資源的統(tǒng)一管控，強化了集團資金的使用效率和信息集中度，并將進出口貿(mào)易、費用報銷、OA 辦公、資金計劃管理等全部納入系統(tǒng)管理，庫存資金占用率降低12%，資金周轉率和存貨周轉率提高10%以上，提升了管理的精細化程度，企業(yè)的成本管控、生產(chǎn)管控、設備管理和人力資源管理等措施亦在推動中。

　　然而，對于華泰而言，最大的挑戰(zhàn)或許并不在于微觀層面運行效率的提升，而在于如何處理產(chǎn)業(yè)布局多元化帶來的挑戰(zhàn)。畢竟，過去太多的中國企業(yè)曾經(jīng)倒在多元化的路上。華泰這種依賴于大量資金投入的多元化擴張，需要承受巨大的財務壓力，而其重點布局的新聞紙、氯堿和多晶硅領域，已經(jīng)出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)過剩的苗頭，且這些業(yè)務板塊有一定周期性，一旦產(chǎn)生負面的共振效應，龐大的資產(chǎn)盤子對于企業(yè)運營的壓力可想而知。

　　盡管從技術工藝角度，華泰的產(chǎn)業(yè)布局能夠創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢，然而，如何控制擴張的節(jié)奏，小心防備產(chǎn)業(yè)周期波動和資金成本的考驗?依然需要決策者小心應對。