集團(tuán)公司卓越資金管理的實(shí)現(xiàn)

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

一、H食品集團(tuán)背景與組織框架

H食品集團(tuán)擁有固定資產(chǎn)逾50億元人民幣，員工8,000余人，實(shí)力雄厚，發(fā)展穩(wěn)健，是一家專注食品的研發(fā)與生產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)。其業(yè)務(wù)范圍遍布于內(nèi)蒙、上海、新疆等地。H食品集團(tuán)年產(chǎn)食品達(dá)50萬(wàn)噸，是全國(guó)比較大的食品生產(chǎn)企業(yè)之一。H食品集團(tuán)也是國(guó)內(nèi)著名面類、肉類、調(diào)味品類企業(yè)及多家跨國(guó)企業(yè)的首選供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作伙伴，同時(shí)H食品公司也建立了自己的品牌，其產(chǎn)品銷往全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。自2007年開(kāi)始，H食品集團(tuán)開(kāi)始整體轉(zhuǎn)型，全面挺進(jìn)快速消費(fèi)品市場(chǎng)，進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，延伸到產(chǎn)品的上下游產(chǎn)業(yè)，預(yù)計(jì)未來(lái)幾年，在其他的相關(guān)行業(yè)也會(huì)有重大的投資。

H食品集團(tuán)在業(yè)務(wù)線上建立起了“一條主線，兩個(gè)平臺(tái)”的模式，其中一條主線是指上下游已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即上游的銷售，到下游的生產(chǎn)已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)模式。而通過(guò)組織的優(yōu)化和改進(jìn)也將銷售和生產(chǎn)的職能完全分開(kāi)，即產(chǎn)品的銷售全部集團(tuán)只有一個(gè)銷售平臺(tái)，各個(gè)公司沒(méi)有市場(chǎng)部、產(chǎn)品的生產(chǎn)有三個(gè)生產(chǎn)基地。另一方面，在管理線上在集團(tuán)設(shè)置有經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)，安全、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)等職能部門。詳見(jiàn)圖1

圖1： H食品集團(tuán)組織架構(gòu)圖

二、H食品集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀分析

H食品集團(tuán)資金管理已經(jīng)形成“收支兩條線”的雛形

H食品集團(tuán)只有一個(gè)銷售平臺(tái)和一個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)（三個(gè)生產(chǎn)基地），旗下所有均是全資性質(zhì)的子公司，這使得其財(cái)務(wù)集中管理得以實(shí)現(xiàn)，也使其基本具備資金集中管理的前提和條件。目前H食品集團(tuán)已經(jīng)建立起資金收支兩條線的雛形，這與H食品集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是緊密相連的。統(tǒng)一的銷售平臺(tái)實(shí)際上已經(jīng)擔(dān)起了收入資金的職能，即所有的資金都會(huì)通過(guò)銷售公司來(lái)收取。在另一端，資金的支出全部通過(guò)財(cái)務(wù)部來(lái)行使相關(guān)職能。

由于很多歷史的原因，H食品集團(tuán)的銀行賬戶依然存在著因?yàn)榇罅块_(kāi)戶造成的多、亂情況。得益于子公司的數(shù)量較少，信息化程度較高，所以在主力賬戶H食品集團(tuán)已經(jīng)做好了資金的平衡與調(diào)度。但是在資金預(yù)算上事前控制性很差，資金支出存在很大程度上的不確定性和隨意性。

H食品集團(tuán)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)管控模式尚未建立

H食品集團(tuán)是典型的民營(yíng)企業(yè)，一直沿襲“家長(zhǎng)式”的管理模式。雖然集團(tuán)即將上市，但是實(shí)際的管理模式仍然是“人治”，存在很多的資金風(fēng)險(xiǎn)。其具體表現(xiàn)在如下的一些方面：

（1） 沒(méi)有規(guī)范的資金使用決策機(jī)制

資金使用取決于對(duì)人的信任，沒(méi)有形成一種決策機(jī)制。人為因素占很大比重，沒(méi)有統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)，資金的使用隨意性過(guò)大，有可能造成資金的體外循環(huán)或者是小金庫(kù)。

（2）資金的控制環(huán)境還不健全

民營(yíng)企業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)就是“一言堂”，所以在資金的使用上出現(xiàn)了老板獨(dú)裁的局面。在企業(yè)大量擴(kuò)張的時(shí)候，老板更多地考慮擴(kuò)張的需要，而甚少的考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金結(jié)構(gòu)，這極有可能造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金斷裂。

（3）資金的流向缺乏監(jiān)管

集團(tuán)整個(gè)資金流不透明。最主要的問(wèn)題是在資金的流向上缺乏有效的監(jiān)管，使得資金的使用風(fēng)險(xiǎn)一直存在并像滾雪球一般堆積增多。

H食品集團(tuán)資金管理的授權(quán)體系還不夠細(xì)化

H食品集團(tuán)已經(jīng)建立起粗線條的資金授權(quán)體系，定義了授權(quán)的范圍和幅度。但是細(xì)化的流程還沒(méi)建立，尤其是在對(duì)于一些緊急資金、特殊資金的處理方式上并沒(méi)有設(shè)置授權(quán)的特殊體系和完善的緊急資金儲(chǔ)備方案，而一些正常的資金常常是可以并入到緊急資金中使用?；趯?duì)于人的信任和道德約束，集團(tuán)并沒(méi)有將這種現(xiàn)象做為管理的漏洞對(duì)待。同時(shí)，整個(gè)的資金管理授權(quán)體系沒(méi)有和戰(zhàn)略管控要求進(jìn)行很好的聯(lián)動(dòng)，使得預(yù)算的控制效果不理想。

三、H食品集團(tuán)借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金卓越管理

隨著企業(yè)上市進(jìn)程的加快和企業(yè)內(nèi)部管理的需求，H食品集團(tuán)通過(guò)信息化的手段實(shí)現(xiàn)了資金的集中籌資、資金的高效使用、資金風(fēng)險(xiǎn)防范以及集團(tuán)凈現(xiàn)金流的最大化等目標(biāo)。通過(guò)提升效率、合理配置與共享資源、加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防范實(shí)現(xiàn)了資金的卓越管理。下面我們將從H食品集團(tuán)資金集中管控模式、H食品集團(tuán)資金管理的戰(zhàn)略協(xié)同、H食品集團(tuán)資金的整合和配置、H食品集團(tuán)資金管理的督導(dǎo)與風(fēng)險(xiǎn)防范四個(gè)方面分別闡述：

（1） H食品集團(tuán)資金的集中管控模式

H食品集團(tuán)通過(guò)建立適應(yīng)自身業(yè)務(wù)需求的資金集中管控模式（結(jié)算中心模式）來(lái)實(shí)現(xiàn)提升效率、規(guī)范流程的目標(biāo)，并將這種管理模式固化在信息系統(tǒng)當(dāng)中。在集中的管控模式當(dāng)中更深層次的問(wèn)題實(shí)質(zhì)是一個(gè)集權(quán)與分權(quán)的過(guò)程。這種權(quán)限的博弈在H食品集團(tuán)最終是以集權(quán)方式勝利作為結(jié)尾，這是因?yàn)镠食品集團(tuán)的分子公司的治理結(jié)構(gòu)——即全資子公司的狀況決定了分子公司對(duì)于權(quán)限的集中并沒(méi)有明顯的抵觸。

另一方面，資金集中管控模式的設(shè)計(jì)也考慮到了規(guī)模效益和風(fēng)險(xiǎn)承受的問(wèn)題，因?yàn)槟腹居懈蟮耐度牒透叩膽?zhàn)略強(qiáng)度來(lái)應(yīng)對(duì)遠(yuǎn)超過(guò)子公司自身所能承受的風(fēng)險(xiǎn)，并在更大的風(fēng)險(xiǎn)中獲取更多的回報(bào)。同時(shí)，母公司通過(guò)合理配置子公司資源進(jìn)行差異互補(bǔ)，以此實(shí)現(xiàn)整體的協(xié)調(diào)。所以資金的集中管理模式還在規(guī)模效益、動(dòng)態(tài)的資金平衡上起到了關(guān)鍵的作用，這也是在手工方式下是不可實(shí)現(xiàn)的。

圖2： H食品集團(tuán)資金集中管控模式

（2） H食品集團(tuán)資金管理的戰(zhàn)略協(xié)同

資金管理如果不能夠提高到戰(zhàn)略管理的高度那就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能稱為“卓越”，所以資金管理如何能夠?qū)崿F(xiàn)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)協(xié)同也是很重要的一個(gè)方面。簡(jiǎn)單而言就是資金如何適應(yīng)戰(zhàn)略進(jìn)行合理實(shí)時(shí)的調(diào)整。在實(shí)際操作當(dāng)中，H食品集團(tuán)通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，采取按戰(zhàn)略分解的模式形成獨(dú)到的“1+3”資金預(yù)算管理模式，即每個(gè)月分為“4”個(gè)時(shí)間段，編制1周的資金計(jì)劃同時(shí)編制“后3周”的資金計(jì)劃，一直滾動(dòng)下去，這種模式也使得資金的計(jì)劃變動(dòng)更精細(xì)，能夠隨著戰(zhàn)略的調(diào)整實(shí)時(shí)而動(dòng)。

（3） H食品集團(tuán)資金資源整合與配置

通過(guò)資金信息系統(tǒng)，H食品集團(tuán)整合了內(nèi)、外部的相關(guān)資源。例如通過(guò)信息系統(tǒng)整合了銀行的相關(guān)資源，發(fā)揮規(guī)模效益以便取得更多的優(yōu)惠和支持；通過(guò)對(duì)內(nèi)部客戶的在線服務(wù)增加內(nèi)部客戶的滿意度；通過(guò)資金的動(dòng)態(tài)平衡滿足公司資金的合理配置；通過(guò)資金的投資管理模式實(shí)現(xiàn)了資金的再增值。

在企業(yè)中資金可分為三類：一是通常所說(shuō)的現(xiàn)金，這其中包括了庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金；二是信用額度，包括了銀行的信用額度和商業(yè)額度；三是企業(yè)未來(lái)資金收入的預(yù)期，包括未來(lái)可能流入的正向現(xiàn)金流。所以通過(guò)信息系統(tǒng)的固化模式增強(qiáng)信用額度籌碼、加強(qiáng)資金管理效率、提高資金預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性才是資金資源整合的最終目標(biāo)，借助于信息手段H食品集團(tuán)較好地實(shí)現(xiàn)了上述的需求。

（4） H食品集團(tuán)資金管理督導(dǎo)制與風(fēng)險(xiǎn)防范

一個(gè)好的信息系統(tǒng)還需要有一個(gè)持續(xù)不斷的督導(dǎo)機(jī)制，就好比當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)下達(dá)時(shí)，我們是否有不斷的跟催管理直到目標(biāo)達(dá)成。這種督導(dǎo)的形式可以是通過(guò)行政手段，，例如總經(jīng)辦專人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作；也可能是通過(guò)制度和機(jī)制約束，以考核為落腳點(diǎn)?？傊?，沒(méi)有督導(dǎo)機(jī)制的信息系統(tǒng)所獲得的信息是無(wú)效的。另一個(gè)方面，通過(guò)對(duì)資金管理的分立權(quán)限控制及通過(guò)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，使得“一家言”的情況得以改善，當(dāng)把這些固入到系統(tǒng)當(dāng)中后，使得所有的流程和權(quán)限“只認(rèn)賬號(hào)不認(rèn)人”，獨(dú)斷獨(dú)行的方式不再可行，資金風(fēng)險(xiǎn)自然降低。

四、結(jié)束語(yǔ)

縱觀眾多企業(yè)擴(kuò)張階段的資金管理實(shí)例，我們看到，發(fā)揮資金的最大效能、規(guī)避資金重大風(fēng)險(xiǎn)、配置資金的合理應(yīng)用才是資金卓越管理的目標(biāo)。當(dāng)然，它也可以作為評(píng)價(jià)資金是否實(shí)現(xiàn)卓越管理的重要標(biāo)準(zhǔn)。