制造行業(yè)企業(yè)erp管理系統

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　　通過對企業(yè)實施制造業(yè)erp系統的經驗和教訓的總結和分析，通過對我國一些實施制造業(yè)ERP系統的大型制造企業(yè)的深入調研，我們深深體會到了成功實施制造業(yè)ERP絕非易事。面對近年來日趨激烈的市場競爭，我國一些大型企業(yè)開始引入制造業(yè)ERP管理軟件，從起初的投資到最后的制造業(yè)ERP實施。效果不是很明顯而且周期長，整體上僅有部分模塊運行較好，總體來看產生的經濟效益并不明顯，與企業(yè)最初的預期存在較大差距。這些企業(yè)的制造業(yè)ERP項目實施中，遇到了很多困難和問題，通過調研分析，我們認為，企業(yè)要想成功實施制造業(yè)ERP，必須重視以下幾方面的問題。

　　1)重用首席信息官負責實施。

　　在不少企業(yè)里，對于設立一個什么樣的職務來負責企業(yè)的信息化實施工作，以及應該由誰來負責這方面的工作，并不是很清楚。許多文獻都強調了 制造業(yè)ERP實施是徹底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重視、親自參與才能成功。我們認為“一把手工程”也是對企業(yè)“一把手”的考驗。第一，“一把手”必須有能力將企業(yè)采用的技術與企業(yè)的遠景相融合，進行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)如果不能把自身的戰(zhàn)略和制造業(yè)ERP系統相結合，也即是如果制造業(yè)ERP系統不能支持企業(yè)的戰(zhàn)略，那么這個系統的實施注定是要失敗的。第二，在“一把手”的信息素質未達到信息化要求的時候，重視往往意味著失敗。第三，需要企業(yè)“一把手”去處理的事務很多，這時再要求“一把手”親自參與制造業(yè)ERP實施，深入到企業(yè)內部去全流程跟蹤并制定相關策略是不現實的。這種情況下，“一把手”往往會進行大概的檢查，結果或者提不出問題，或者所制定的策略難以有效推行，造成制造業(yè)ERP項目的執(zhí)行力不強。

　　我們認為最好是由企業(yè)中來負責制造業(yè)ERP的實施。選擇的必須是管理與技術兩方面的全能型人才，不但要對信息技術有充分的理解，還要熟知企業(yè)的業(yè)務過程，具有將制造業(yè)ERP的實施與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配的能力。同時要對職位進行準確的定位，特別要與傳統的信息管理者區(qū)別開來，傳統的信息管理者大都處于從屬或者配角地位，而應該在企業(yè)里處于高層管理者的地位，“一把手”要對其充分授權。由于制造業(yè)ERP的實施涉及到企業(yè)管理模式和業(yè)務架構轉變、崗位職能調整等許多方面，會影響到部分人的利益，因而常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的堅決支持，給予 充分的權利，才能排除干擾，克服困難，成功地實施制造業(yè)ERP。

　　2)加強企業(yè)變革管理。

　　通過對實施制造業(yè)ERP企業(yè)的調查我們發(fā)現，對變革管理的忽視是導致制造業(yè)ERP實施失敗的一個重要原因。制造業(yè)ERP的實施過程，并非是單純管理手段的更新，同時也伴隨著觀念、組織、流程等的變革。然而變革意味著打破傳統，會涉及到員工的工作利益和性質的改變，導致來自員工的抵制行為，這將引發(fā)制造業(yè)ERP實施中的不少問題。因此，加強變革管理減少組織抵制是制造業(yè)ERP成功實施的重要保障。

　　在我國大型企業(yè)中發(fā)現，企業(yè)在前期對制造業(yè)ERP的宣傳力度不夠，致使制造業(yè)ERP在整個企業(yè)沒有深入人心，很多部門對制造業(yè)ERP的實施持抵制情緒，實施制造業(yè)ERP以后增加了新的任務，而企業(yè)又沒有制定針對項目實施的有效的獎懲制度，各部門配合不配合一個樣，從而嚴重影響了實施進度。

　　因此，我們認為企業(yè)實施ERP變革計劃的過程中特別需要注意以下幾個問題：

　?、偌訌妼T工的宣傳工作。員工在面對制造業(yè)ERP這個全新事物時，由于知識、技能和經驗的不足，往往會產生回避和畏懼的心理。因此企業(yè)應該做好周到細致的宣傳工作，增強員工對實施制造業(yè)ERP的認同感，使其從高效的角度來重新審視本部門的工作。同時制定一整套獎懲措施保障實施的順利進行。

　?、谥匾晢T工的培訓。由于制造業(yè)ERP系統的實施，對員工來說是一個全新的工作環(huán)境，因此在實施之前就應該進行制造業(yè)ERP知識培訓，確保全體員工及時地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態(tài)。從制造業(yè)ERP的實施開始到后期，還應分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統的培訓。通過培訓統一員工的認識，提升管理理念。

　?、圩龊门c員工的溝通工作。在企業(yè)內部建立溝通和協調機制，明確企業(yè)內部各部門之間、各個管理層次之間進行溝通的方式、內容和頻率，并使之制度化。

　　3)謹慎地進行業(yè)務流程重組。

　　在制造業(yè)ERP實施中，確保流程設計的可實現性、合理性和最優(yōu)化，是保證制造業(yè)ERP實施成功的關鍵因素之一。在實施制造業(yè)ERP之前，目前的實施策略不少都是提出要進行業(yè)務流程重組ERP。我們認為，對在實施制造業(yè)ERP之前進行BPR應持謹慎的態(tài)度。首先，ERP所要求的“徹底的重組”對企業(yè)的沖擊會很大，ERP需要改變企業(yè)原有的業(yè)務流程，改變企業(yè)多年來已經形成的習慣做法包括一些獨特的組織結構、業(yè)務流程、管理經驗、企業(yè)文化。這勢必引發(fā)一系列問題，給其后的制造業(yè)ERP實施埋下一定的隱患。其次，ERP除了涉及到業(yè)務流程，還涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、績效和管理模式等諸多方面，也加大了它的實施周期。即使在BPR的發(fā)源地美國其實施成功率也只有30%左右。在實施制造業(yè)ERP之前去實施成功率很低的ERP，這無疑增加了整個制造業(yè)ERP實施的風險。

　　因此，我們認為恰當的做法是用循序漸進的業(yè)務流程改進代替BPR的“徹底的革命”，同時防止過于強調軟件功能或者特殊流程的極端做法。

　?、賾诿鞔_企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，設定合適的BPR目標。絕大多數BPR不僅僅是改變業(yè)務流程，而是伴隨著組織體制、業(yè)務結構以及企業(yè)文化的變革。因此首先要設定恰當的目標，量力而行，進行適合自己的改造，而不是為了讓制造業(yè)ERP軟件運行起來而盲目地改變企業(yè)的流程。

　?、谕ㄟ^流程分析來確定企業(yè)現有流程中哪些是關鍵流程，明確這些流程與制造業(yè)ERP軟件中的標準流程有多大差距，應該分清主次，優(yōu)化改進。對需要適當改變流程的處理方式給出實現方案，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據應該如何處理等等，都需要考慮周全。如果制造業(yè)ERP標準功能不能滿足個別流程的需求，就必須進行二次開發(fā)。適度的二次開發(fā)既可解決企業(yè)特色問題，又使流程更加通暢。

　?、哿鞒谈倪M需要與配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規(guī)程等有效地結合，否則，流程就不能長期、穩(wěn)定地運作。需要說明的是，流程變革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要進行持續(xù)改進。隨著制造業(yè)ERP應用的深入和業(yè)務需求的變化，需要對流程的執(zhí)行情況進行定期考核，通過流程監(jiān)控和制造業(yè)ERP應用狀況評估，比較歷史數據和同行的應用水平，提出優(yōu)化改進建議。

　　4)發(fā)揮咨詢的作用。

　　對于許多國內企業(yè)來講，都十分缺乏有關制造業(yè)ERP實施方面的經驗。這時就需要咨詢服務商的介入，它們大多都有著豐富的軟件實施和企業(yè)管理經驗，對相關的軟件產品的特性非常了解，而且咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的“第三方”身份出現，既不是使用方，又不是提供商，處于一個中立的地位，就可能給出合理的建議及解決方案。而若沒有咨詢公司的介入，很可能會由于企業(yè)與軟件公司相互之間的利益沖突及雙方自身的局限性而影響制造業(yè)ERP實施的進展，甚至可能導致失敗。因此，制造業(yè)ERP項目實施中咨詢的作用是非常重要的。但是我們發(fā)現很多企業(yè)的咨詢效果并不明顯。

　　5)引入制造業(yè)ERP項目監(jiān)理機制。

　　制造業(yè)ERP的實施作為一項投資大且復雜的系統工程，實施的過程中會有中斷、延時、超預算等風險，可能出現的問題有：在各種利益均衡和困難面前降低原有目標;項目可能暫時影響正常的業(yè)務，產生負效應;不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，有必要引入項目監(jiān)理對實施進度、費用、質量目標進行有效地監(jiān)督和控制，以實現合同的要求。同時對制造業(yè)ERP項目參與者(實施制造業(yè)ERP的企業(yè)、軟件公司以及咨詢公司)的行為進行監(jiān)督和管理，確保其行為的合法性、科學性。就具體操作而言，制造業(yè)ERP項目監(jiān)理的主要工作包括：①在制造業(yè)ERP項目評估、設計、實施、驗收、人員培訓和交付等過程中，把好質量關。如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。②擔當起參與方之間的協調人、仲裁的角色。做好企業(yè)與制造業(yè)ERP軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協作，共同把制造業(yè)ERP實施工作做好。