erp實施效果

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 　　ERP實施成敗原因

　　一、 ERP的核心思想

　　ERP(Enterprise Resources Planning)是企業(yè)資源計劃的縮寫。ERP是一個集合企業(yè)內部所有資源，即物流、資金流、和信息流而進行有效的計劃和控制，以達到最大效益的集成系統(tǒng)。

　　軟件供應商根據(jù)ERP的功能編制了ERP軟件，因此，人們往往誤解認為ERP僅僅是一個軟件而已，或者僅僅是一種信息應用技術而已。實際上ERP不僅僅是一種軟件，也不僅僅是模仿手工的作業(yè)，而是一種先進的管理思想和管理方法。它是及時系統(tǒng)JIT(Just In Time)思想和物料需求理論在ERP中的運用。它是對企業(yè)內部的物料、勞力、設備全部資源的全面控制，包括質量管理、車間管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、銷售管理、庫存管理等以形成閉環(huán)的回路，使內部管理真正地集成起來。既然說ERP是一種先進的管理思想，那么它的核心思想到底體現(xiàn)在那些方面呢?

　　1、幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務流程重組，進行體制創(chuàng)新

　　企業(yè)在進行了業(yè)務流程重組之后，必然要有新的管理機制來適應。這種新的管理機制必須能迅速提高工作效率，節(jié)約成本。ERP幫助企業(yè)實現(xiàn)體制創(chuàng)新的意義在于它能夠幫助企業(yè)建立一種新的管理體制，其特點在于能實現(xiàn)企業(yè)內部的相互監(jiān)督和相互促進，并保證每個員工都發(fā)揚主人翁精神，自覺發(fā)揮最大的潛能去工作，使每個員工的報酬與他的勞動成果緊密相連，管理層也不會出現(xiàn)獨裁現(xiàn)象。

　　由此看來，ERP作為一種先進的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是徹底地從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新思想。

　　2、真正“以人為本”的競爭機制

　　近幾年來，許多企業(yè)都不約而同地提到了“以人為本”的管理思想。ERP的管理思想認為，“以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內部建立一種合理的人性化的競爭機制，僅僅依靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。因此，應該首先在企業(yè)內部建立一種競爭機制，在這個基礎上，給每一個員工制定一個工作評價標準，并以此作為對員工的獎勵標準，使每個員工都主動努力去達到標準，并積極去超越標準從而提高生產(chǎn)效率。同時也就真正體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想。

　　3、以“供應鏈管理(SCM)”為核心

　　ERP源于MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)，又高于MRPⅡ。ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍。供應鏈管理是通過前饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。供應鏈管理是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統(tǒng)。供應鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務為核心的業(yè)務流程。

　　以SCM為核心的ERP系統(tǒng)，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代、市場競爭激烈環(huán)境中生存與發(fā)展的需要，給有關企業(yè)帶來了顯著的利益。SCM從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了社會資源的重組與業(yè)務的重組，大大改善了社會經(jīng)濟活動中物流與信息流運轉的效率和有效性，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費，避免了延誤。

　　4、以“客戶關系管理”為前臺重要支撐

　　隨著供應鏈管理的產(chǎn)生與發(fā)展，供應鏈的不斷延伸，對最終客戶的管理要求越來越細化、愈來愈重要，這就直接催化了一個又一個管理信息系統(tǒng)的分支：即客戶關系管理(Customer Relationship Management，CRM)。

　　ERP系統(tǒng)在以供應鏈為核心的管理基礎上，增加了客戶關系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域?？蛻絷P系管理(CRM)能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源(包括人力資源、有形和無形資產(chǎn))，并將這些資源集中應用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務所需的新市場和新渠道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。

　　通過以上的分析，可以看到，借助IT技術，ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。隨著IT技術與現(xiàn)代管理思想的不斷發(fā)展， CRM應運而生， CRM的價值在于突出了客戶服務與支持、銷售管理、營運管理等方面的重要性，它完全可以被視為廣義ERP系統(tǒng)的一部分，兩者完全可以形成無縫的閉環(huán)系統(tǒng)，為企業(yè)在信息化時代的發(fā)展提供新的機遇。

　　二、 ERP實施過程中應考慮的因素

　　一套ERP的實施工作是項目中最艱難的部分，其難度之大、程度之深使得許多企業(yè)在完成過程中會舍棄掉其項目的業(yè)務目標。我認為，ERP的實施本身并不能成為一個目標。各公司之所以要安裝這類系統(tǒng)，是因為他們能藉此實施業(yè)務改革，并且有可能給公司或企業(yè)帶來更大的效益。那么在實施過程中應該考慮周全，才能保證實施的順利進行。

　　首先應該考慮的是實施思維的模型。為了成功地完成實施，一家公司需要具備一種模型，它能描述清楚安裝工作怎樣進行才能高水平地發(fā)揮應有的效用。公司或者企業(yè)性質不同，所處行業(yè)不同，實施思維的模型也相應的不同，這要根據(jù)公司或企業(yè)自身的具體情況來選擇。

　　其次考慮的是系統(tǒng)安裝所需時間的長短。關于一套ERP將用多長時間去安裝的宏觀問題，是這一領域中最容易引起爭論的話題?？芍^仁者見仁，智者見智。時間問題至關重要，它牽扯到整個ERP實施的過程。20世紀90年代中期，多家公司都發(fā)現(xiàn)其系統(tǒng)實施工作延續(xù)了數(shù)年之久，于是對ERP供應商及咨詢機構頗有微詞。作為回復，供應商們采取了改進措施，使系統(tǒng)安裝周期縮短。但這與時間情況還存在一定的差距。

　　除過實施思維模型，安裝時間長短問題之外，還有很多因素需要考慮。

　　選擇從ERP項目上得到經(jīng)營利益就意味著要把ERP項目當作經(jīng)營項目來對待，而不要將其當作技術項目;意味著讓業(yè)務經(jīng)理而不是讓技術經(jīng)理來負責，他們能做出必要的機構改革以便使企業(yè)從中獲益。

　　三、 成功實施ERP的原因

　　實施過ERP的人都知道，實施ERP是個相當復雜的系統(tǒng)工程，因而影響ERP實施的效果因素是多方面的，但要抓住主要矛盾。影響ERP實施成功的關鍵因素也很多，主要有人、培訓、軟硬件和數(shù)據(jù)等等，抓住這些關鍵因素是成功實施ERP的必要條件。而在這眾多因素中人的因素是最為重要的，是重要矛盾。同時各種因素之間又相互影響，相互促進，必須很好地協(xié)調和控制這些影響因素。但凡ERP實施成功的企業(yè)，都是很好地把握了以下幾個因素。

　　1.人員的因素

　　眾所周知，實施ERP是對行業(yè)業(yè)務的改革與創(chuàng)新。由于在ERP的實施過程中，一方面，由于企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務流程要進行變更與改革，要實行業(yè)務流程重組，而企業(yè)的各層管理人員因涉及本部、本單位、幾個人利益，就可能對實施產(chǎn)生各種各樣的阻力。另一方面，由于業(yè)務人員的工作習慣會受到?jīng)_擊，因而這也會對實施產(chǎn)生一定的阻力。這下情況下，如果沒有一個強有力的領導，是沒辦法對系統(tǒng)的實施的，這也就是說ERP項目實施中必須實行“一把手原則”。

　　此外，人員業(yè)務水平、文化素質、認真態(tài)度等，對項目實施的進程以及效果影響也很大，這就要求企業(yè)采取培訓提高、激勵機制或組織措施等，排除實施的阻力，提高業(yè)務人員的業(yè)務技術水平、綜合素質及參與實施的積極性。

　　2.基礎數(shù)據(jù)的因素

　　計算機系統(tǒng)就是處理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，不正確的數(shù)據(jù)，將導致產(chǎn)生無效的系統(tǒng)，甚至是負效益的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)的完整、正確依賴于管理的完善與提高，追求系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完善性、正確性，也就是追求企業(yè)管理水平的提高。因而ERP業(yè)界流行一句話：“三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)”，充分體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的重要性。

　　3.軟硬件的因素

　　軟件是ERP的思想靈魂，重要性不言而喻。硬件作為軟件的物理支撐，影響軟件的穩(wěn)定運行及運行速度，受硬件的困擾，而影響業(yè)務人員的興趣與工作，是實施人員非常討厭的“低級問題”，企業(yè)要按軟件的運行要求與企業(yè)的管理數(shù)據(jù)流量的要求配置硬件體系，不能省的一定不能省。

　　4.培訓的因素

　　如果說實施ERP出現(xiàn)什么挫折，幾乎可以肯定地說是出自人的問題，而不是計算機的程序問題。一個廣泛的、安排得當?shù)呐嘤栍媱澞茴A防許多問題的出現(xiàn)。ERP的實施對企業(yè)的各層人員來說是一個全新的課題，因此要加強對管理人員的培訓，培養(yǎng)業(yè)務人員對ERP的認識是很重要的。并且要對培訓的效果進行考核，惟有通過培訓效果的驗收，才能保證企業(yè)的人員在實施中理解與貫徹ERP系統(tǒng)的實施原則、方法及行動要素。培訓的過程是不可逾越、不可簡略的重要實施過程。

　　四、 ERP實施不成功的原因

　　前面已經(jīng)說過實施ERP是個很復雜的系統(tǒng)工程，它會帶來企業(yè)變革，業(yè)務流程重組，先進的管理思想和落后的體制產(chǎn)生摩擦，實施過程中阻力重重，要達到預期的目標必須排除一切阻力，艱難的程度可想而知。如果成功排除一切困難和阻力那么實施順利進行，從而獲得成功。否則，會以失敗告終。究其原因，無非存在以下幾個方面。

　　1. 缺乏變革的意識

　　ERP系統(tǒng)不是一個模仿手工的信息系統(tǒng)，也不是一個松散的信息系統(tǒng)，而是充滿變革意識的全新的信息系統(tǒng)。它不僅僅只是用計算機來處理各種信息，更重要的是在信息處理過程中，不是按照傳統(tǒng)管理的思路，而是按照MRP的思路對管理進行變革。例如：采購計劃需要按電腦計算的物料需求計劃的結果來下達;根據(jù)電腦下達的計劃數(shù)量和需求時間，采購員只是執(zhí)行采購計劃，按采購計劃提出采購申請，當采購申請批準之后，再與供應商簽訂合同，也就是建立正式的采購訂單。而在以后采購計劃的制訂中往往人工介入較多，其準確性較差。兩者一比較就可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程發(fā)生了變化，這對采購業(yè)務來說是一種變革。當然，如果采購員能夠接受這種變革的話，ERP的實施就會很順利，反之，采購員將會產(chǎn)生抵觸情緒，實施就會受阻。

　　還有在ERP的實施中，施些軟件廠商不是努力說服用戶去轉變觀念，而是遷就用戶的要求，對ERP進行變革，結果使ERP被改得面目全非，失去了應用ERP的初衷。

　　2.沒有扎實的管理基礎

　　ERP系統(tǒng)本身是一個人機系統(tǒng)，僅有計算機是不夠的，還必須有人的參加，人的支持，人與電腦的交互，才能真正實現(xiàn)ERP的功能。

　　在建立ERP系統(tǒng)的時候，必須要做好各項數(shù)據(jù)的準備工作。包括：物料編碼、物料清單、工藝路線、物料庫存等許多數(shù)據(jù)的準備工作。這些基礎數(shù)據(jù)如果不輸入計算機，ERP系統(tǒng)是無法運行的。

　　對于管理基礎比較扎實的企業(yè)來說，這些數(shù)據(jù)是隨時可以得到的，但對于那些管理基礎工作比較差的企業(yè)來說，這些數(shù)據(jù)的整理工作將是一項巨大的數(shù)據(jù)工程，工作量很大，要花費很大的人工和時間。例如：現(xiàn)有庫存是MRP計算時必須具備的項目，這項基本數(shù)據(jù)必須要轉卻，MRP的計算結果才有使用價值。那么，如何來保證現(xiàn)有庫存的準確性呢?這就必須要通過現(xiàn)有賬面庫存于額與實際庫存進行核對，核對的方法是進行庫存的盤點。如果平時庫存數(shù)據(jù)比較準確的話，盤點時工作量比較小，反之盤點工作量比較大，相應地花費的時間也就比較長。如果無法及時、準確地準備好庫存數(shù)據(jù)，ERP就無法實施。如果基礎數(shù)據(jù)缺乏準確性，將直接影響ERP的實施效果，甚至導致實施的失敗。

　　3.實施組織力度不夠

　　ERP軟件的顧問們在企業(yè)實施ERP之前，經(jīng)常會告誡大家，必須要建立一個ERP推進委員會，以便不斷地推進ERP的實施工作。這個組織其實是一個由高層決策者直接指揮的各個管理部門主要人物參加的團隊。這種組織形式是ERP項目的特性所決定的。ERP是一個大型企業(yè)管理軟件，它涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要有一個具有開拓精神的團隊，并且這個團隊是由企業(yè)高層決策者親自指揮的。此外，這個團隊還要具有一定的實施技巧來展開實施工作。

　　在我國很多企業(yè)中，由于企業(yè)的一些高層決策者對ERP理解不深，重視不夠，往往將ERP作為一般的計算機應用項目對待，造成領導不力，企業(yè)中缺少以上的團隊?；蛘唠m然建立了團隊，但由于高層決策者輪換性較大，短期行為較多，缺乏長期實施的思想準備，實施的隊伍不夠穩(wěn)定，ERP推進委員會也顯得無力，推進工作的力度不大，實施時間拖得過長而引起人們對實施能否成功產(chǎn)生了懷疑，造成半途而廢的局面。我所在單位在實施ERP過程中就出現(xiàn)了上述問題。項目啟動后更換了好幾個主管領導，造成工作銜接不夠緊密，實施進度緩慢。最后由于高層決策者的更換而導致實施工作停滯不前，最終以失敗告終。