ERP系統(tǒng)實施

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erp實施基礎(chǔ)

　　ERP 實施各階段的關(guān)注點和交付物

　　初始階段

　　· ERP 項目失敗，很多時候都是因為雙方配合的不好，所以在初始階段就要重視與客戶的溝通，這個階段是雙方關(guān)系磨合的階段，所以一定要重視，基礎(chǔ)好了，以后各個階段都會配合的不錯，在初始階段就應(yīng)該建立起很好的溝通計劃

　　初始階段 – 項目準備

　　· 指導(dǎo)/引導(dǎo)用戶方要快速地成立項目團隊

　　(項目組尤其要注意，如果用戶遲遲無法確認他的項目組，當顧問到場的時候，只有實施團隊在工作，客戶不參與，這將是很危險的事情)

　　項目組織：

　　· 人員安排要一對一 (實施團隊什么樣的配置，客戶也要指定相應(yīng)的人員安排)

　　· ERP 實施涉及到流程的改造，所以一般需要指定業(yè)務(wù)部門的主管，對整個業(yè)務(wù)最清楚，不用從開始到結(jié)束，但是流程型設(shè)計主管，必須在業(yè)務(wù)流程分析，討論階段需要參與

　　· 確保用戶方的人員全天候做ERP，否則就會出現(xiàn)問題，需要前期和高層協(xié)商好，保證關(guān)鍵人員全天來做(對成功有很大的幫助)

　　· 同時幫助用戶方考慮ERP實施如何來考核，必須關(guān)聯(lián)上，才可能有效地配合實施方

　　項目管理制度

　　· 項目啟動大會：

　　· 非常重要，尤其對ERP 項目

　　· 全體人都需要知道ERP開始啟動了(如果某些業(yè)務(wù)部門沒有調(diào)動起來，實施就有問題)

　　· 按照階段來說，我們做什么，你們需要配合什么 (一個粗略的計劃)

　　· 獲取高層支持

　　項目SOA：

　　· 范圍 (實施對象，實施部門)

　　· 目標

　　· 方法 (項目方法論)

　　· 階段目標及關(guān)鍵交付項

　　項目計劃：

　　· 一定要非常細節(jié)的，標識出來主要配合人，負責人，給到項目組和用戶的每一個人，每一天計劃

　　(很重要，項目都有計劃，但可能并不是所有人都知道)

　　初始階段-需求調(diào)研：

　　· 發(fā)問卷(各個業(yè)務(wù)部門)

　　· 訪談 (系統(tǒng)期望，具體需求，困惑)

　　· 收集紙質(zhì)材料 (制度，規(guī)則，運作情況)

　　· 信息業(yè)務(wù)流程描述

　　· 識別企業(yè)問題的關(guān)鍵是區(qū)分本質(zhì)問題和表象問題

　　初始階段-業(yè)務(wù)分析：

　　· 企業(yè)數(shù)據(jù)、編碼、規(guī)則等問題，一定要重視

　　培訓，必須要重視，必須要做好，否則后期推進出現(xiàn)問題

　　Oracle EBS 項目的實施管理培訓筆記(二):方案階段/系統(tǒng)設(shè)計階段

　　EBS 實施各階段的關(guān)注點和交付物

　　方案階段：

　　· 方案設(shè)計

　　· 整個測試

　　· 數(shù)據(jù)的問題

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立 (數(shù)據(jù)收集，buffer，和用戶方項目組強調(diào)重要性，必須和對方項目組說清楚，因為只有底層人員才能夠做這個數(shù)據(jù)收集，數(shù)據(jù)準備是很重要的事情，一定要在項目啟動會議就聲明這個重要性

　　解決方案的確認是一個重要的一個里程碑，所以一定要重視

　　系統(tǒng)創(chuàng)建階段:

　　· 在這個階段，大方向是無法改變的 (例子，方案是訂了3個公司/2個帳套; 客戶想要更改到4個公司，或者增加一個帳套，這將是重大的變更，需要和客戶聲明，這會影響整個進程)

　　· 系統(tǒng)測試，計劃很重要，具體負責人，安排，用戶方人員

　　· 需要重視模塊的集成測試，各個模塊的實施人員和關(guān)鍵用戶肯定都不一樣，所以一定要進行集成測試，保證整個系統(tǒng)是好用的

　　· 客戶化功能：接口間的客戶化測試，一定要仔細，并且測試要完整，否則會出現(xiàn)問題

　　· 客戶化之間的開發(fā)，會有問題，項目經(jīng)理，客戶方處理

　　· 項目風險，針對系統(tǒng)與系統(tǒng)接口之間的測試，項目出現(xiàn)的問題，項目延期等等類似的風險，一定要告訴客戶方的項目經(jīng)理

　　數(shù)據(jù)收集的問題： (第一次不可能收集全)

　　數(shù)據(jù)收集可以考慮設(shè)置不同的時間點

　　· 第一次督促 (完成什么階段)

　　· 第二次初稿(初稿) – 檢查 – 修改

　　· 第三次反饋的更改

　　實施方項目經(jīng)理需要注意：數(shù)據(jù)檢查和數(shù)據(jù)準備，一定要多壓給客戶方，而不是實施顧問，因為這樣客戶關(guān)鍵用戶一開始就跟著學習，并且提供合理的數(shù)據(jù)

　　數(shù)據(jù)最終是客戶的，而不是顧問的。所以數(shù)據(jù)必須客戶檢查過，確認過的

　　關(guān)注點：

　　· 集成測試，整體項目組配合的問題，顧問都有各自的想法，項目經(jīng)理一定要制作嚴格的測試計劃，非常詳細的測試文檔，測試計劃，測試數(shù)據(jù)，測試環(huán)境，測試腳本，什么步驟，等測試結(jié)果，預(yù)想結(jié)果

　　· 一定要注意/重視關(guān)鍵用戶參與測試 (如果可以提前接受ERP的理念和流程，最后說服最終用戶比較方便)

　　(用戶方關(guān)鍵用戶可以說服最終用戶的幾率比較大)

　　Oracle EBS 項目的實施管理培訓筆記(三):系統(tǒng)切換階段/生產(chǎn)系統(tǒng)階段

　　系統(tǒng)切換階段：

　　· 系統(tǒng)切換計劃非常重要

　　· 重視用戶接受測試

　　· 最終用戶的測試是不是都通知過，都通過，必須客戶簽字確認，

　　· 最終用戶培訓進行適當?shù)目冃Э己?(這個一定的重視)

　　o 一個是筆試，另一個是系統(tǒng)中操作 (可以作為整個考核中的一小部分的一點)

　　o 培訓的好壞到直接影響到最終產(chǎn)品階段，當用戶真正使用的時候。

　　哪里不會用了，很少看手冊，還得問顧問，這樣顧問就會很麻煩的，所以一定要重視

　　上線前準備：

　　· 列出詳細的上線前檢查清單，非常重要，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，一般提前就會列出清單，

　　并且提前一定的時間檢查，預(yù)估一些檢查，先發(fā)現(xiàn)問題，并且看一下是否可以上線，及其上線出現(xiàn)的風險，可以保證一些措施，保證可以上線

　　· 督促客戶制作上線的業(yè)務(wù)流程和問題處理流程，問題流程，每一次處理留有文檔，以后有問題，比較容易好找

　　· 上線前的會議(會議記錄需要簽字)

　　生產(chǎn)系統(tǒng)階段

　　· 一般情況，到了生產(chǎn)階段，顧問可能會先撤出去一部分，最終留1-2個(包括PM)

　　· 上線之后，一般款項全部收回，或者僅僅留一小部分

　　· 一般系統(tǒng)運行一個月 (需要月結(jié))才可以結(jié)項

　　· 前期就要制定制度(文檔和模板需要先定義好，避免后期客戶說格式不對)

　　· 盡量縮短與原系統(tǒng)并行時間

　　ERP 實施里有變革管理(ERP項目實施，一般都是企業(yè)借助管理工具規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高管理效率提高，一定面臨變革的需要)

　　Oracle EBS 實施方法論掃盲:什么是AIM

　　本文針對的是“AIM Advantage 3.1 - Application Implementation Method”，與之匹配的是PJM_2.6.1

　　Oracle Applications實施方法論是一套建立整體解決方案的方法，主要由AIM(應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論)和PJM(整體項目管理方法論)等各自獨立的方法論組成

　　項目管理方法(PJM)的目標是提供一個主框架，使其能夠?qū)λ许椖坑靡恢碌氖侄芜M行計劃、評估、控制和跟蹤

　　而通俗地講，實施方法論包括了各個過程框架，指導(dǎo)各個過程如何執(zhí)行的文檔，各個階段的產(chǎn)出物的模板/范例，這一整套是經(jīng)驗積累結(jié)果，作為通用的框架，可以針對不同的項目，不同項目可以根據(jù)實際情況進行裁剪或者定制，而主要目的就是供進行項目實施和項目管理所參考，而AIM就是針對系統(tǒng)實施的方法論，而PJM 關(guān)注的是項目的整體管理

　　AIM是需求驅(qū)動，瀑布類型的，收集需求 –> 方案設(shè)計 –> 更改 –> 二次開發(fā) –> ……

　　AIM Advantage 3.1 (with PJM_2.6.1) 下載地址 http://www.oracle.com/partners/secure/development/023113.htm

　　(只針對OPN會員)

　　AIM 的整體框架：